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成一种企业文化，在这种文化中能够产生大量关于组织差异化和塑造行业未来的新创意。

这个过程的下一阶段，即聚焦阶段，诺基亚管理层仔细筛选了已经产生的大量创意和机会，并且会问：“这些创意遵循什么模式？企业应该进入哪些领域？”这时正是创意开始集中到各个领域，必须做出战略选择的时候，因为一组创意或一个领域，将企业带入一个方向，而另一个领域会将企业推向不同的方向。诺基亚在追求高差异战略的同时不得不决定它将成为什么样的公司。

最终，诺基亚的创新架构结合了3个领域：虚拟存在以及人性化技术、无缝解决方案，每个领域都积聚了大量的创意和机会。①人性化技术是一组聚焦于怎样更方便和直观使用手机，怎样使之个性化、更有趣、更多彩，以及怎样使手机界面更友好的创意。另一套创意形成了所谓的无缝解决方案…这些创意探索给网络运营商提供套件，这个套件能把手机与提供特定服务的软件以及网络设备整合起来。第三组创意寻求拓展手机功能，除了语音，还要能带给用户虚拟世界的体验。例如，使手机具有电子信用卡的功能，用户能够从自动售货机上购物；或者变成一个安全装置；或变成一个综合沟通设备。这3个领域构成了诺基亚的创新架构，公司中的每个人都非常容易理解（见图7…3）。

第七章　建立创新架构（4）

图7…3？诺基亚的创新架构

资源来源：诺基亚2000年年度报告

创意筛选与排序

有了明确的创新架构对筛选潜在的机会是很有帮助的。创新架构成为一种筛选机制，可以清理出那些理论上很有吸引力但不符合整体战略的创意。如果某人建议抓住不符合创新架构的商业机会，那么他/她就要拿出更多的证据说服众人。通常人们的反应是：“我们为什么要做这个呢？它不符合我们的战略，我们并没有决定要这么做。”因此，创新架构为日常运营和战略决策提供了导向。

另一方面，创新架构不应该一成不变，否则公司会忽视在建立创新架构时没有预料到的重要市场变化。企业应该保持思想的开放性，以适应变化的市场环境和客户需求。即使对于不符合公司战略的激进想法（如果这种想法太好以至于你无法拒绝），也许可以用不同的品牌名称。例如，可能对公司顾客、商业模式或本行业产生重大影响的想法。换句话说，创新架构作为一个非常有用的指导，使公司的创新工作保持协调一致，但我们也需要不时对其进行质疑和更新。

决定创新架构的三四个领域的另一个好处在于，你可以回溯公司人员提出的创意组合，根据时间顺序给这些创意在各个领域里进行排序。例如，诺基亚发现，制造各种风格的手机并不困难…公司能够在6个月内实现这个目标。但是，其他的想法显示出更大的挑战（如技术尚不成熟），这意味着公司在实施方面需要花更多的时间。以这种方式看每一个创意，你可以在选定的领域里绘制出公司未来逐步迁移的路径。创新架构使公司能够制定出本年或下一年以及接下来几年的计划。

这种战略方法…产生大量的创意，将其按组归入各个领域，然后建立创新架构…的主要优点是指出企业应该做什么以及怎么做。不同于以未来的宏伟构想开始，然后回溯工作、寻找实现构想的方法，建立创新架构这种战略方法产生于经过确认的大量创意和机会，企业里的每个人都很容易知道怎样实现战略目标。

一个共享价值观

创新架构的真正力量来自组织内关于企业未来的共同理解。在建立创新架构的实际过程中，在组织范围内产生了大量高层次对话，涉及行业在未来的转变以及公司想如何塑造行业未来。在多数组织中，这种共同的理解…对企业未来愿景的共享价值观…却根本不存在。

我们常进行一个非常具有启发性的实验。我们对一个公司的高层管理者进行随机抽样（例如，从一个公司的前100位高管中随机抽取10到15位），然后问一个他们能够回答的问题：你在未来几年内重塑公司和行业的3到4种方法是什么？我们需要的只是3到4个简单的、陈述性的“从……到……”的句子…“我们将从这类公司变成那类公司。”然后我们会收集这些答案进行仔细分析，并且问以下问题：

1。　我们找到共识了吗？我们有关于公司愿景的共享价值观吗？

2。　这些答案会让竞争对手吃惊吗？或者如果我到行业会议上，会不会听到同样的事情，如“我们要对环境更加敏感”，“我们要更