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如果任何人在任何时候说什么事情不应该改变，因为“这是我们文化的一部分”，或是“我们一向都是这样做”，或是任何抗拒改变的其他借口，就要提醒他们下面这条简单的原则：如果这件事不属于核心，就可以改变；你也可以把这条原则说得更明确：如果不属于核心，改变它！

当然，列出核心理念只是起步，还必须决定希望刺激哪一种形式的进步。是想追求波音式的胆大包天目标呢？还是像3M成为生生不息、不断演进分化的大树？或是马利奥特式的自我改进的机器？我们建议这三者都考虑，也考虑任何你所能企划的其他方法，我们认为确定几个胆大包天的目标（或至少一个），建立激励员工“多方尝试、汰弱择强”的机制，并设置刺激持续不断自我改进的机制，是很好的主意。摩托罗拉就是个例子。摩托罗拉成立以来，一直高明地应用所有这三种进步的形式。

最重要的是，必须使组织协调一致，以保存核心和刺激进步。经理们可能犯的最大错误，是忽略协调一致的重要性。如果决定把管理层带到偏远的地方，制定核心理念和规划未来的进步，以便构建一家高瞻远瞩公司，那么你们回来时，最好带回至少6个特别确实的改变措施，使组织协调一致的能力得到提高。除了进一步保存核心和刺激进步之外，你们还能为公司增加什么呢？而且同样重要的是，你们的组织里，目前有哪些使公司背离核心或妨碍进步的事情应该消除呢？

和我们合作过的经理们，大多数都善于增设保存核心和刺激进步的新机制，但是，在遏制不协调方面却有所不足，如果你声明团队合作是核心价值，却以个人业绩作为核定薪酬的主要依据，那么，你必须改变薪酬结构；如果你声明创新是核心价值，却把市场占有率作为首要的策略目标，那么必须改变策略；如果你想鼓励大家多方尝试、汰弱择强，那么必须取消对诚实错误的惩罚。

请记住这是永无止境的过程。在不协调的事情冒出头时，必须尽快地消灭它们，把不协调想成癌细胞，最好深入其中，在它们还没有广泛扩散之前就全部切除。

＞＞我不是CEO，应如何利用这些发现可以做很多事。

首知，你可以把我们的大部分发现用在你的工作区域，不管这个区域有多小。你可以在任何一个层面担任造钟者的角色，因为这不但是一种做事的方法，还是一种心态，在以英雄式的领袖角色直觉地跳进去解决问题之前，先问：“应该用什么程序来解决这个问题？”你可以根据一种强有力的理念，在任何层面建立像教派一样的文化；当然．这样多多少少会受整个组织的理念限制，但是仍然有发挥的空间。如果是整个公司没有明确的理念，那么你更有理由（和自由）在你所属的层面树立一种理念！

整个公司没有强烈的核心理念，不表示你的部门就不该拥有。一家电脑公司的制造经理对我们说：“我已经厌烦再等待上面的人一起行动，所以，我就从我自己的人开始。现在部门里有一套清晰的价值，我们根据这些价值来管理，这样让我的手下的工作更有意义。我们在公司里有一个强烈的自我形象，而且约见新人时会注意看他们是否符合本部门。大家都觉得与众不同，我们甚至有自己的外套和帽子。”

你也可以在任何层面刺激进步，我们曾经见过很多例子，发现胆大包天的目标在中层运作特别顺利，一家大公司的不动产部门经理要求手下的每一个员工和经理，每年定出个人的胆大包天的目标，他也替整个部门制定了一个远大、宏伟的目标。而且没有什么理由证明不能在一个部门里创造鼓励大家多方尝试和汰弱择强的文化。为什么不在你的部门里制定3M那种15％式的规则？为什么不在被迫改变和改善之前就建立永不满足的机制，以刺激变革和改善？在一家大公司里，有一位经理负责经营组件部门，拥有本公司内部的忠诚顾客，但是，他到负责供应组件的单位，说：“从今以后，我们不再以‘所有的组件都必须向我们购买’的政策来约束你们了。你们要是能够从外面的供应商拿到质量更好的组件、购货更快、服务更好，我们无话可说。如果知道你们可以转向别的地方采购，会逼迫我们改进自己的工作。”

你可以采取的另一个有力措施，是把我们研究这些公司的主要发现讲给你旁边的人，帮助他们了解构建组织的重要性，而不只是研制另一种特殊产品；帮助他们了解保存核心和刺激进步的观念，向大家指出组织里有什么不协调的地方，说明为什么协调一致这么重要，帮助他们放弃非此即彼的“一刀切”。例如，我们认识的一位中层经理在会议上，经常