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微的心理优势也许都是制胜的关键。真不敢想像，如果展台高度的差异也是华为刻意所为，那么，华为就委实太阴毒了！” 在市场上不计成本的投入，相当程度上削弱了华为的利润率。但是，正如《华为基本法》对利润目标的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”&nbsp&nbsp　电子书　分享网站

价格进攻——击杀对手

和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。 在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。 1995年，当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。在这些市场上，华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90％。刚开始，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了 华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。现在，华为已占四川新增市场70％的份额。&nbsp&nbsp　。　想看书来

“价格陷阱”

“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例： 1997年，华为在煤炭系统拥有90％以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。 华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了 300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格， 并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价 格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设 备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。 一切客户关系都起源于人际关系，但高层次的客户关系，却是一种市场关系。二者的区别在于，前者着重解决的是个人之间的需求与供给关系问题，后者实现的则是市场资源在配置过程中的供求关系问题。华为的客户关系形成也是从最原始的人际关系开始的。&nbsp&nbsp

为了销售，一切都不可耻

1992年的时候，华为品牌不出名，公司很小，没有什么影响力，为了与一个县里的邮电局领导拉上关系，华为一线销售人员真是想尽了办法。一次，华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的处长拉上关系，平时非常留心观察对方的需要。当时，学习