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建议，他似乎变得非常不满。但人们又怎么能知道克拉克的愤怒是不是合理的？而另一方面，如此怒气冲天，会不会影响他批评的公正性呢？

这成为很多雇员——比如说，那些考虑揭发的人——在行动前需要问自己的一个实际问题。当我们发现老板的判断有严重的错误，必须在说真话和保持沉默中做出选择，这几乎是所有人在工作中最纠结的时候。由于没人愿意被视作是在盛怒之下异想天开，所以在行动前我们都要了解自己的动机是不是正直，反应是不是适度。但我们怎么才能知道这些呢？亚里士多德说，我们需要花时间和精力来养成道德分析的习惯，这样我们就会知道在面临道德方面的情况时，应当如何做出恰当的反应。比如说，他说“人们偶尔会感到生气，但那些常因生气而红脸的人如果能学会控制这种情绪，就非常好。”他总结道，一般来说，能够保持平稳的情绪是一种美德，但他没有就此止步不前。——“有时我们需要愤怒，愤怒才是合适的表现。”他说，如果一个人在极其不公正的时候不能表现出愤怒，就不能说这个人是正直的。秘诀在于，知道什么时候应当愤怒——然后就是如何有效地引导这种感情。亚里士多德说，正直的人会在合适的时间，对正确的事情，展现适当的愤怒。为了让我们能在日常生活中符合这三个标准的要求，他举了一些我们在增强道德修养方面可能会问到自己的问题：

●在什么时候，面对一个很明显的道德错误时，我的第一反应就是愤怒？

●在什么地方划清界限，挑起纷争最有用？

●什么时候我因愤怒而产生的冒犯是合理的？

●我的反应程度如何能与冒犯的水平相当？

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组织的例子（1）

让我们来快速回顾一下，对于国有或私营组织中那些愤怒的雇员的行为，社会科学家们有什么话要说。这让我们能够在现代框架中理解亚里士多德的古代道德观点。70年代早期，经济学家阿尔伯特·赫什曼认为，不同意公司政策的雇员只有三种选择：“离开、说出来、效忠。“也就是说，他们可以选择坚守原则，辞职；也可以试着改变这个政策（对当权者说真话）；或者持保留意见继续”忠实“于团队。经验表明，大部分人会选择第三种，这条通道的阻力最小。无论是道德上的异议，还是上级有问题的命令，他们都忍着不说，因为他们断定自己没有权力做出改变，或者更坏的情况是，如果他们尝试这么去做，会遭到惩罚。这样的忠诚其实是自以为的忠诚：大多数执行官都希望雇员成为“好士兵”，不要质疑公司的政策（或者，如果质疑就请悄悄地离开。）

但有时候雇员发现老板的行为如此荒谬，除了揭发或辞职他们别无选择。一般来说，他们已经在内部表达过看法，并且试过了所有上诉的渠道，但依然没有得到应有的重视，无奈之下选择了这种方式。提出这种原则性辞职的，一般都是无权无势的人；在组织内部，很少会有某个令人尊敬又有权势的成员会这么做。由于对上级不敬的行为，他们被逼到了辞职的绝境。毕竟，如果有人肯倾听他们的意见，尊敬他们的看法，即使在某个原则问题上，他们没能说服老板，但又有多少雇员会因此辞职呢？一般来说，在辞职或检举之前，人们肯定是愤怒到了极点。因为愤怒是如此不可爱，令人不安，甚至需要抗争的一种特性，愤怒的人一般都没多大影响力，那些掌权的人很容易忽视他们，认为他们情绪失控或者“焦躁”。

但是愤怒也可以是一种很有用的社会燃料，一如霍华德·迪恩2004年愤怒的总统候选状态：政府决定入侵一个他认为无意攻击美国，对美国安全并无实际威胁的国家，迪恩似乎有很正当的理由对此表示愤怒。他的竞选充满了愤怒，动员他的党派挑战政府的战争政策（那些　“不够愤怒”的*党人，默许了入侵伊拉克的行为）。虽然迪恩是在野党的成员，他的职责就是提出忠诚的批评，但他还是为此付出了代价：他不友善的举动遭到了盟友和敌人的嘲笑（晚间谈话节目主持人大卫·莱特曼和杰伊·莱诺几个月来都在消遣他。）而且，当他在首轮竞选中失败后，最终在电视台面红耳赤的大发雷霆，很明显，按照亚里士多德关于适当愤怒的标准，他把事情弄砸了：他在错误的地点，对错误的事情，没能控制住自己的火气。

和这样出名的政治家相比，愤怒的“前”雇员冒的险可比让电视节目主持人嘲笑大得多：受到威胁的组织有着难以言喻的力量，因此他们将自己的私生活完全置于攻击之下。这就是为什么大部分员工在做这些事之