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这个问题。”这样沉默的职业规则可能会对组织如何发挥作用有深远的影响。比如说我们会情不自禁的想知道，在技术人员对挑战者号的O型环和哥伦比亚航天飞船的绝缘泡沫表示担心的情况下，美国宇航局仍然批准了它们的任务。促成这种悲剧的原因是不是在于缺少既定的解决方案？

也许它们是如此根深蒂固，以至于从未全部揭露，即使在对一个悲剧事件的详细询问中也没有。但在大多数组织中，隐形规则主宰了什么能说什么不能说。鼓励坦率的每一位领导都应该问自己一个关键的问题：将坏消息带到高层安全吗？高层主管第一次炮轰或者惩罚那些告诉他（她）坏消息的人开始，一种规范就默默地建立了。大家很快都就会认识到，对当权者说逆耳忠言是很傻的，无论这个消息多么关键（第二章会详细介绍对领导直言相谏的问题）。领导必须让下属觉得，说真话不仅仅安全，而且是种义务，任何言之有物的信息都可以说。即使对于最自信的领导，接受残酷的现实也不容易，特别令人尴尬的是，这个事实是由一个既非朋友也不是你所信任的同事告诉你的。

几千家公司决定通过安装所谓的检举者软件，让透明机械化。这些软件由Ethicpoint和全球遵诺公司之类的公司提供，使用这个软件，员工可以匿名向管理层上报任何建议，抱怨，对安全和其他问题的担忧以及不道德行为的证据等。使用一些系统还可以向董事会成员报告对CEO或者其他核心主管的不满，要求进一步质询。

一位高级副总裁告诉Inc。杂志，他私人持股的明尼苏达州的公司已经建立了一个电子揭发系统，因为“我们想证明公司对建立有道德的企业文化这件事很认真。”　Inc。报道说，只有大约3％的雇员会对隐藏的重大问题表示不满。但支持者称，他们重视这个系统是因为这会在他们仍在组织内部时，提醒他们注意潜在的问题。这个系统可以通过减少欺诈以及其他犯罪行为带来的损失，让使用者节省金钱。

①经济学概念，指已经付出且不可收回的成本。

不透明始于家庭

尽管一些开明的组织选择了开放，但更多的组织还是沉溺在无知和黑洞中，阻止信息的自由流动，妨碍坦诚。为什么呢？首先我们不得不留意一下影响我们思考和观察的最强有力的第一模范——家庭生活的动态。在家庭里学到的规则告诉我们，我们应该注意什么，应该如何谈论注意到的事情。每个家庭都心照不宣的教给每个成员四个注意的规则。

·这些是我们注意的事情。

·这是我们对他们的评价。

·这些是我们不注意的事情。

·我们不要对外人说起任何关于第三类的事情。

最后两个规则导致了家庭秘密的存在。丹麦剧作家亨利克·易卜生创造了一个新词“生死攸关的谎言”，这是指为了掩盖有麻烦的家庭中一个更加令人不安的真相而编造出的谎言。生死攸关的谎言让说出真相变成一种十分危险，具有威胁性，或者痛苦的事情。生死攸关的谎言以巨大的代价维持了家庭表面的和谐。但那些拒不承认的问题很少会自行解决。

一种类似的情形困扰着很多组织。比如在一个国际公司，人力资源部门的新主管哀叹说，她的前任掌管着一个评估系统，每个经理都被评价为“杰出”，即使在公司每年亏损亿美元的时候也是如此。每个公司领导都是顶尖的优秀人才，这个生死攸关的谎言掩盖了他们显而易见的缺点。（但）这并没有让他们改正缺点。最终，不断的亏损让公司不得不面对这个所谓优秀领导层的谎言。在公司接下来的扭亏为盈中，基本上替换了每一位所谓的“杰出”领导。

人们之所以对生死攸关的谎言守口如瓶，是因为无意识的恐惧：如果我们看到或者说出这些危险的秘密，就会摧毁这个家庭或者被驱赶出来。所谓眼不见为净，视而不见能够减轻我们和秘密和平共处的忧虑。

有一点是肯定的，不是所有的家族秘密都是不好的。还有一些“甜蜜的秘密”能够加深感情，比如家人之间使用的亲密用语。让人害怕的是那些有害和危险的秘密，例如某个母亲嗜酒如命不照顾自己的孩子；某个到访的叔叔曾因娈童罪入狱；或者某个家族的财富来的不干不净。

当我们长大成人，加入某个组织，我们将家中所学带到这个“公司家庭”中。不再有人清楚的告诉我们事情是怎样的，我们要自己甄别什么是应该注意的，应该思考的，应该怎么说这些事情。我们也学会了要忽略什么——童年时我们已经知道对于自己不注意的事