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方的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。试想故事中的墨子和耕柱，他们忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？在耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间沟通，要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走。如果故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢？双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳。 所以，加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚地沟通，双方密切配合，那么我们的企业才可能发展得更好更快！沟通是每个人都要面临的问题，也要被当作每个人都应该学习的课程，应该把提高自己的沟通技能提升到战略高度——从团队协作的角度来对待沟通。唯有如此，才能真正打造一个沟通良好、理解互信、高效运作的团队。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp　。　想看书来

沟通带来理解，理解带来合作（2）

用爱去经营吧，经营你的事业、友谊、明天，你会收获一个美好的未来。 ——李慧波&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp　。。

猎狗为什么跑不过兔子

有效的奖励系统应该针对不同员工的不同需求。 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶，追了很久，却没有捉到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！” 猎狗说的是实话。抓住兔子，猎狗不过多了一顿饭而已，一顿不吃又能怎样呢？所以这种激励对猎狗没有多大吸引力。而作为兔子，如果跑慢一步就可能丢了身家性命，所以它会全身心投入舍命狂奔。 由此我想到了麦肯锡的“晋升与出局（UP　OR　OUT）激励法”。 麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，招聘人员的起薪标准是较低的，但很多优秀学生在就职时往往首选麦肯锡公司。这是为什么呢？ 麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20至30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的来源是麦肯锡公司每年都要从几所著名的大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。 麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。 一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（UP　OR　OUT）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。 在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工可以获得同等公平的机会，但必须勤奋。麦肯锡的人员流动每年达25％～50％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司做经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了领导；另外一种是被请出局。 如果由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？还有，麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危险？作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和领导者。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人