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这种疾病。

这就是为什么我认为，真正伟大的人应该是那些拥有所谓女性化优点的领导，比如谦逊，包容，柔软，服务他人，尊重人本身等等。已故总统杰拉尔德·福特为后人树立了一个积极的榜样，告诉我们什么是伟大的领导艺术。在福特去世后不久，弗兰克·里奇评价这位前总统，“在内部鼓励持异议者。他没有敌人，不自我，没有议程表，也没有空想，不关心个人形象。”　就在一天前，奥兰多·帕特森在《时代》的同一个专栏中写到了在白宫参加过的一次会议。福特总统谦逊而专注的倾听一组形形色色的专家发表他们的看法，无论他是否同意，都表现出同样的尊敬。

福特总统和那些太过男子气概的政治及商业领袖不同，后者一般都会占满新闻及商业杂志的头条。作为一名商学教授，我可以证明，福特的领导特点并不是今天大多数商学院所倡导的，比起倾听的能力，他们认为能“果断的拿主意”更值得褒奖。简言之，美国人的领导方式正在向社会倡导的方向发展。这就是原因——如果领导不身先士卒，那些应该更加坦诚的人在行为上是不太可能发生翻天覆地的巨变的。

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组织的责任

在私营经济领域，除非公司有意识的挑选，培训，发展，褒奖那些类似杰拉尔德·福特那样愿意倾听的领导，否则是不会有建设性的改变的。但是在一个正在进行中的，对大企业顶级管理者的研究中，负责研究的同事和我发现，执行官们更容易因为他们的能力强于他人脱颖而出，而不是因为优秀的团队合作能力。这样的选拔机制会让信息囤积，导致冲突频繁发生。董事会有责任改变这样的制度，他们负有选拔领导的最终责任。即使是真正独立的董事会，想要建立一个能够考验执行官是否自负，并让下属对那些充耳不闻的领导客观公正的说出真相的机制，也需要费很大的劲。

如果说有什么是明确的，那就是：只要董事会继续褒奖不正当的行为，执行官的行为是不会符合道德的。比如说，雷神公司的董事会称，鼓励道德的行为是决定执行官奖金的标准之一。但是，在公司的CEO承认他“自己”写的书其实大部分是剽窃的之后没多久，董事会就一致同意给他260万奖金。事情见报后，董事会的发言人解释说，他们很清楚的表过态，道德只是他们考虑的“一个方面”而已。创造一种坦诚的文化，靠的当然不是董事会成员或者执行官说过些什么，而是看他们怎么做。在杰弗里·斯科林担任安然CEO的时候，他曾说过“在公司中，人们有义务提出异议……如果你有话不说，这样并不好。”（大概在同一时间，安然发行了一个记事本，其中包括本文开头引用的那段马丁路德金的话）因此，管理的首要法则是组织要了解他们真正褒奖的行为——而不是他们对外宣传的价值观中陈述的行为。

在组织生活中，否认，自欺，以及虚伪是如此常见的特点，因此，对公司来说，引入“人类学家”，也就是独立的观察员，用来识别潜在的危险以及导致危险的隐藏价值，通常是很有效的措施。1973年，沃伦·本尼斯和我创造了“组织文化”这个词，我们还发明了一个诊断工具，来识别某个公司独一无二的行为特色——比如说，定义某个组织中很出色的员工类型。我们问了一个问题：“公司中谁都不敢对老板讲的笑话是什么？”由于引导公司行为的，是领导的价值观，任何能让这些价值观浮出水面的做法都有利于建立起坦诚的氛围。当经理诚实并客观的开始问“我们真正珍惜和视若珍宝的是什么？——能力？出色的技术？权利？还是执行官的特权？”——在这个过程中，组织迈出了有用的第一步。

在组织中，上层的少数人和底层的多数人之间有一道人工障碍，铲除这些障碍的行动最终鼓励了信息的加速流动。在这点上，让雇员以各种形式参与决策过程，分享信息等，是“最好的措施”，如果执行官对此不断的抵抗，即使没有让人感到不安，也值得注意一下。对这件事任何借口都不管用：创造一个有效的坦诚文化，什么都不必编造。比如说，过去20年里，SRC　控股公司的对所有的雇员开放全部金融管理信息，每个人都学会了如何翻译和使用它。但副作用：用公司财务总监的话来说，“就像公司的每个部门里都有700个内部编辑。”

这就是透明的定义：公司里没有秘密，每个雇员都有权利说真话。SRC　控股公司的文化是CEO杰克·斯塔克创造的，他决定放弃成为“老板”的自我满足感，选择去做一个老师和倾听者。因此，他必须学会信任雇员，将那些在大多