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对付“闪光效应”最好的方法便是领导的行为。最明智的领导懂得集思广益，不是因为他们开明，而是因为他们需要这样做。权利不能赋予人永不出错的能力。让信息逐渐变得全面而开放，一个很有说服力的原因是：比起公司的高层，那些更接近一线的职员对客户、产品或者服务的实际情况了解得更深入。（这是一个普遍真理“个人没有集体那么聪明”）有技巧的领导能找到他们自己的方式，激发出许多观点。比如说，某位环太平洋银行的CEO每年都会安排出20天时间，会见公司顶尖的800位职员，每次40位。由于他认识到，角落办公室（公司领导的办公室一般都位于角落，译者注）的隔离状态会影响他做出正确的决定，因此决定定期从各种渠道寻求坦率的反馈。

但领导者必须做的不只是寻求建议，他们还得听才行。如果我们能仔细思考一下应该如何听取别人的建议和意见，或者说听取另一种观点，那么我们会做的更好。有一种人纯粹是出于傲慢，所以对别人的话置若罔闻：领导人常常觉得，他们比自己身边的人更聪明。那些讲述高管们是如何孤芳自赏的文学作品告诉我们，成为顶级管理人员所需的自信很容易演变为偏见，让他们不愿采纳别人的观点。

阿玛杰恩（Amgen）的CEO凯文？夏尔将一副乔治·卡斯特将军的肖像放在办公室作为警示，提醒自己，高估个人的领导能力有多么危险。在读了英国海军英雄霍雷肖·纳尔逊的自传并了解了他在集体决策和建立共识方面的天赋后，他又定做了一副霍雷肖·纳尔逊的画像，将其加入了他办公室的陈列。

在一些极端的例子中，孤芳自赏能让人们变得一点刚愎自用。这样的领导人会有很多损失，一些中东人将其称作“疲倦的耳朵”。比如某个国际组织的CEO谴责公司没有一条正式的管道——他感到自己每天从直属下级那里收到的执行摘要都被秘密处理过。但他无法想象自己去和职位比自己低的人进行私人谈话

——更不用说从中交一个私人密友——因为在他看来这是软弱的一种标志。

许多组织不可告人的小秘密之一是：它们有一个削弱力量的等级制度——让一小部分人成为明星，奖励他们的殊荣就是享有特权；其他人则被“贬为凡人”，只应做一个兢兢业业埋头工作的优秀小兵。一些人将其成为“金童综合症”。高层中很多人只从亲信或者所谓的“精英小组”中寻求建议。很难说组织为什么会发展出这种等级制度，但有一个必然的原因，那就是无论金童和金女们在其他方面有什么局限，他们都有能力在组织中取悦自己的上级。

领导们需要对自己这种偏听偏信的意愿提出质疑。他们需要养成一个习惯，重新审视令自己狂热和厌恶的事，因为这些都会影响他们的判断力。让工作场所变得*化，以及减少等级制度，还有一个很重要的原因是：在那些创意型的组织中——现在几乎所有企业都是这一类型了吧？——真正的同事间的合作会带来更充足的士气，更强的创造力，以及更多的坦诚和透明。

组织中大家知道的事越多，越公平，就会越喜欢分享他们知道的事实真相。加强同事间的协作，对信息分享过程会起到润滑作用。

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内部透明（1）

透明有一个明显的价值，能通过让更多的人知道组织的一举一动来保持其诚实性。没有一种美德是无足轻重的。但是，组织之所以需要坦诚还有一个同样很具说服力的原因：它能让成功的可能最大化。近几年，任何一个组织的失败都很有可能是被数字技术曝光的，很多领导还没能完全消化这一现实，而我们甚至还没有在本书中讨论这个现实。我们宁可在这里讨论一下内部透明的巨大价值。

曾经，可能有过那样的时代：某个专制的领导人知道让组织成功所需的一切信息。但是即使这样的时代曾经存在过，它也早已远去了。今天，某个组织需要的信息可能无处不在，甚至有可能来自组织外部。而一个把信息的合适渠道局限在很窄范围内的领导经常会为信息有序但不足的流通付出高昂的代价。

有一个普遍问题，当员工和他们的领导说话时，信息的本质往往会发生改变，他们可能会用各种方式加工信息，以便让领导更容易接受。比如绕圈子、软化语气，粉饰等等。为了能继续得到可靠的信息，领导们必须懂得，直属下级无论告诉自己什么，都很可能被他过度加工过了。（这么做）仅仅是为了让这个消息听上去更好听，或者让这位雇员看上去更有价值。因此，明智的领导会找到获得原始信息