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和阻力。

林致远也明白他的难处，换了个话题，说道：“员工考核这一块怎么样？”

成风林说：“铁山钢铁实行的竞争上岗，末位淘汰机制，使专业技术人员中间抬高，两头出局。即大部分位于中间阶段的员工水平不断提高，而位于前面的员工将得到特殊的嘉奖，位于末位的员工将被要求进行培训学习。铁山钢铁还设置了首席员工奖，首席员工的评选一不看学历、二不重资历，只看重实际工作能力、技术水平和思想闪光点。对这些尖子员工，厂里相应提高其岗薪系数，每人每月可提高收入600多元。首席员工不是一把“铁交椅”，而是一个大擂台。为激励更多的职工岗位成才，形成长效激励机制，首席员工任期资格为一年。期满后，能者上、庸者下，给后来者留下了极大的发展空间。”

林致远说：“说了半天就没有不好的，那我们的人均创效怎么比申花钢铁低四分之一，甚至比民营企业中国龙钢铁少了三分之一。这是管理的进步还是退步？”

成风林吓得冷汗直冒，不敢再随便乱说，林致远不像外界传说的那样什么都不懂，随便可以糊弄。

林致远说：“你给我说说不好的。”

成风林说：“铁山钢铁身上也存在着大型国有企业常见的问题。比如，员工总量偏大，效率不够高，年龄结构存在断档，专业结构不尽合理，员工总体创新能力相对较弱，人力资源管理与发展战略关联度较弱，缺乏科学的岗位评估，用人机制不够灵活。”

林致远说：“流于表象。难道你当了近十年人事部部长就总结出这些问题！是个人都知道的问题，需要你说吗？”

第五章摸底（七）

成风林懵了，他原以为林致远会对他的分析给予好评，没想到是一锤子砸下来，差点要了他的小命。

成风林呆了好半天，直到林致远问道：“你对铁山钢铁的人力资源管理、优化、存在的问题在认识上都不足，你叫我怎么放心。”

成风林鼓足了勇气，说：“我，我觉得。”成风林还想再为自己争取一下，又怕再一次说错话，把林致远惹恼了。想想，反正也是个死，死就死个痛快吧。

成风林接着说：“人力资源管理无外乎三个层面，高管决策层，中间执行层，基础操作层。这三个层面我认为最大的问题出在上面。”

林致远坚定地说：“接着说。”

成风林说：“铁钢股份是铁山钢铁集团旗下的上市公司，完全按照现代公司治理结构运作，董事会、监事会、股东会代替党委会、职代会、工会。应该说铁钢股份是国有企业股份制改造的试验田，希望通过股票上市引入私人股东和机构股东入股国有企业，产生选举董事会的机制并形成对总经理的制约作用，从而完成国有企业的改革。然而这一机制并没有按预期出现。代之出现的是“一股独大”问题。那么“一股独大”的根源就是行政任命下的“提拔制”问题。在股份制改造后的国有控股公司里，国有股份占多数，上市公司董事长和主要董事仍然由铁山钢铁集团委任，借着董事会中的多数票就又把它所要提拔的人选不费气力地放到总经理位置上了。如果决策层的提拔制不解决，光是拿着中层和基层开刀，说服力不强。”

林致远对这个问题无法接话，他自己就是提拔制下的产物。对他的任命根本没有经过铁山钢铁集团董事会讨论。

林致远只好扯开话题，问道：“还有呢？”

成风林说：“如果说高层是根本，那中层就是关键了。高层领导的决策没有好的职业经理人去执行，等于是白费。”

林致远说：“你的思路还是比较新的嘛，已经把中层干部当职业经理人培养了。”

成风林说：“那只是我的理想，实际情况相差很远。我们的干部离职业经理人目标还有很长一段路要走。”

林致远问：“说来听听。”

成风林说：“我们现在已经对中层干部实行国际上通行的动态管理制，能者上、平者让、庸者下。在实际操作中，我们只是照虎画猫，执行不力。绝大部分人，一提起’动位子’，就认为非上即下，往往忽视了平行调动。集团上上下下只把眼睛盯在提拔干部和降职干部身上，对于干部的横向交流、横向调整和平行移动不太重视。铁山钢铁有一句尽人皆知的顺口溜：又跑又送，提拔重用；只跑不送，平行调动；不跑不送，原地不动。这是一种错误的认识，认为只有提拔，才是对干部的重用，平行调动就是白忙活。”

林致远问：“你觉得应该怎样办