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知名度，并为巨人保健品系列的推出提供品牌延伸和市场扩展。

第二级，作为巨人集团的第二年计划，将达到规模化的发展水平。这个阶段的任务主要在于产品规模和市场营销规模的双重扩大。在这一攻坚阶段，史玉柱仍将速度作为重点指出并进行强调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。一心成为“巨人”的史玉柱，已经瞄准了巨型企业。在他的想象中，巨人俨然成为一艘航空母舰，而他则是这艘舰队的骄傲的舰长。

史玉柱从来不是一个只做口头承诺的人，他同样具有快速的决断力和执行力。在制定计划的半年之后，史玉柱便开始着手进行巨人的改制工作。在他的努力下，巨人集团成立了八大独立核算的事业部。其中保健品覆盖了4个健康事业部，医药产业占据3个药业事业部，此外还有一个便是负责各事业部生产的制造部。而作为巨人集团的发家产业电脑方面，则以内部股份制的形势式进行独立运作，并分别成立了法人性质的公司。对于这些安排，史玉柱主要考虑的是技术人员对于内部技术权益的享有问题。

然而第三级，史玉柱并没有具体地谈。但是其战略性地涉及经营规划的设想，却未尝不是一片令人怦然心动的美丽图景：其一，完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的实业”；其二，扩大传销和连锁店两大经营领域；其三，凭借资金实力和技术实力进军更具加诱人的其他领域，比如史玉柱老家黄山北大门的开发······

对于整个百亿计划，缜密的安排和周到的布局不禁令在场的所有与会人员都产生了水到渠成、顺理成章的良好的自我感觉。也就是在史玉柱这个演说家的条理铺展下，百亿计划轰轰烈烈地开始了。

3．三张王牌：品牌、资产与营销

我们不能否认，胸有成竹的史玉柱，在做三年规划的时候，的确有过深思熟虑的过程。因为那时的史玉柱手握三张制胜的王牌：品牌、资产和营销。

提起巨人，无人不晓，这就是品牌的力量。品牌看似无形，却能转换出数亿的财富资源。1994年，巨人品牌的评估价值为1亿元，而之后随着史玉柱的大宣传投入，在无形之中滚雪球般地将巨人的品牌价值进行了增值与升级，其价值不可估量。而据史玉柱的乐观估计，媒体的推波助澜和巨额的的广告投入将使得巨人的品牌达到10亿。由此可见，巨人品牌，这张化无形为有形的资本，必将为其带来不可估量的增值效应。此为史玉柱的第一张王牌。

其二，便是巨人大厦，这座宏伟而浩大的建筑。光是作为巨人的固定资产，12亿的投入便绝非一般人所能望其项背。巨人大厦的封顶时间为1997年，这也是巨人三年规划的完成时间。这种会师安排是史玉柱一手策划的。在他看来，待到大厦完全建设落成时，市值将至少翻两番。

至于第三张王牌，毫无疑问的便是史玉柱的拿手绝技——营销了。作为企业发展，资本－产品－营销，任何一样都不可或缺，而史玉柱更可谓是集天下之大利于一身，好不风光自在！

在三张王牌的数字运作的前提下，史玉柱还精心对“百亿计划”的布局进行了全面而周到的设计：无形资产和有形资产将占据产值的二分之一强，余下的部分则由第三张牌来全权掌控。当然，史玉柱也并未忽略计划中的生产部分，他将生产产值同样地计入了其中。因为生产绝对是最能体现工业产值的唯一数据。尽管巨人的产品生产采取了委托加工的形式，但投资之大，人员之多，规模和效益也自然而然地会令人十分瞩目。

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第二节 乐极生悲（1）

古人云，“知迂直之计者胜。”中国古代哲学中的辨证思维和因果论的确为史玉柱的乐极生悲标上了极好的注脚。

三大战役的草草落败、秋季战役的无疾而终以及巨不肥战役的全线崩溃令史玉柱这个时代英雄的末途充满了无限悲壮的浓烈色彩。

1．辉煌不再：秋季战役黯然落幕

尽管广告攻势在一波三折中最终为巨人带来了可观的收益，但对于巨额的广告投入成本，则显得心有余而力不足。这一行动所导致的败局，曾令巨人集团一度处于危机之中，成为许多记者和媒体仅能用“滑铁卢”这三个字眼形象概括的巨人事件。

如果说曾经的辉煌是伴随着一路的大胜和一路的小败，那么当史玉柱认识到大胜只是海市蜃楼的憧憬，巨人早已辉煌不再之后，史玉柱有些不情愿承认三