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需要他们以一种全新的方式看待他们的事业，我们需要他们发展各不相同的领导方式。”

费茨杰拉德和伯格曼的精神探索得出了一种史无前例的改变公司的方法，从改变联合利华顶层领导者的思路开始。今天，联合利华正处在深刻复杂的变革之中——但是和许多公司的改革努力不同的是，贯穿整个组织的各个角落的关于正在做什么以及为什么要这么做，人们都有着极其清楚明确的认识。人们知道他们是改变的组成部分，他们也知道自己需要改变。就财务改革和组织改革来说，他们的改革更加靠前。所有这一切都是因为两位领导者能够倾听来自内部的声音。

为了与那种能够使一种文化向共鸣的方向发展的理想远景产生联系，富于情感智慧的领导者会首先向内看——看看关于他们的组织，他们感觉到什么、想什么，他们体会到什么。他们充当了高度敏感的工具，将公司的理想远景和使命联系在一起，他们也会注意到可能和现实之间会有什么差别。这不是直觉——这是运用情感智慧观察和解释关于正在发生的事情的微妙线索，它为领导者提供了一种其他任何类型的关于公司的数据都不可比拟的观点和视角。

如果领导者养成有规律的静坐自省的习惯的话，就可以更加轻松地触动那种洞察力。到达无意识的思维状态，这样的智慧就像是努力从一口深井里面抽水一样：它有助于保持水泵灌满——而这里则是通过有规律地花时间进行反思。通常，幽深的智慧都是在午夜出现的，我们称之为“老鼠的时间（the　hour　of　the　rat）”——那是一夜当中黑暗、安静的时间，周围没有一个人，这时候事情开始出来折磨你。

正是在这样的安静反省的时候，领导者才能够开始获得各种挑剔的怪问题的答案，诸如：“什么东西使我如此烦扰，以至于我看上去似乎不能把它放在一边，即使在家中也是如此？什么东西令我困惑、糊涂、暧昧，甚至平白无故地发脾气？在我的工作中，什么地方能够找到激情、兴奋和意义？我真正信仰的是什么？”

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第10章　现实和理想远景（7）

通过认真思考他们的忧虑以及激情的根源，并且集中精力于他们自己的梦想——领导者可以开始确认组织文化、组织的崇高使命以及远大理想等各个方面，并且认识到组织的领导（包括他们自己）需要做出什么样的改变。只有通过为自己明确说出是什么使得人们愿意留在组织里——而不仅仅是“一份工作”——领导者才能够将那种能够激发共鸣的远大理想与人们看得见、摸得着的东西联系起来。

为了创造公司的远大理想，富于情感智慧的领导者需要做的不仅是全神贯注于组织的远大理想，他们还应当努力吸取追随者的集体智慧。与组织里的其他人肩并肩共同前进，领导者共同创造的远大理想将会服务于组织作为一个整体的上升和活跃。吸引人们参与到关于他们自己和组织的深入研究之中——首先研究现实，然后研究理想远景——能够建立共鸣以及可以持续的改变。

不妨看看下面这些例子，他们帮助他们的组织围绕着一个关于什么是可能实现的共同理想不断向上升腾。

协调，而不是结盟

☆克奇·达迪塞特（Keki　Dadiseth）在印度商业环境风起云涌、发生迅速改变的时候担任了印度利华有限公司（Hindustan　Lever　Limited　，简称HLL）的主席。在一个时期里，这家公司在自己的管理实践中取得了极大的成功，拥有领先的竞争优势，业绩也遥遥领先。虽然如此，在新的环境里，公司仍然有必要摆脱自己原来那种看上去官僚而封闭的、缺乏透明度的文化。在这里，行动总是被当做成就来大肆宣扬，文化的规则也支持着官僚层级制度，而不是充分地授权。因而，要想迅速将事情办好通常都是非常困难的。虽然公司有一个明确的管理发展程序，但是由于公司显然令人感觉缺乏透明度，所以人们还是忍不住提出疑问，人才是如何得到提拔晋升或者奖励的。

克奇·达迪塞特面对挑战迎头而上：通过以身作则、身先士卒做表率，他向着这个理想勇敢前进。他在自己身上体现、展示这些他想要看到的变化，使人们都参与到这个创造新理想和新现实的过程中来。他的观念是离心机式的领导——这里的重心不只是主席，每个人都是成功的关键之所在。不到一年时间，文化发生了这样的改变，以至于人们认可了公司内部的开放、信任和授权。像过去一样，印度利华有限公司继续成为联