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作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在《驰骋天下》一书中说。

“丰田模式”在西方的推广，被认为是报恩行为，“因为丰田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方式”，而其与TPM的思想以及行为准则，如出一辙。

于淑珉决定在海信推行TPI/TPM，源于2001年冬天她与韩国三星SDI（三星数码视界）社长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星SDI嫁接而来的管理革命真传。

她既看到三星SDI的成功，又计划对三星SDI深圳公司进行考察，引入TPI/TPM管理模式的念头便在她脑海中诞生。

于是她问三星SDI成功的秘诀是什么？

金淳泽的答案当然是：TPI和TPM。

当于淑珉试探性地表示了引入TPI和TPM管理模式时，得到了对方爽快的答复。的确，海信是三星SDI的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星SDI在中国等离子电视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。

他们的共识是在海信推行TPI和TPM，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高；后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。

那次“于金会谈”使于淑珉女士得到意外惊喜。她在面朝大海的海信大厦内引发一场管理革命，这场管理革命将从东海西路17号开始，向北、向西、向南、向东，波及海信所有的细小“单位”。对于海信的未来，它异常重要，甚至超过了任何一个新产品项目。

三星模式（1）

三星企业推行TPI/TPM管理是个公开的秘诀，它们当年向日本丰田公司学习，就已成为韩国家喻户晓的象征事件。

TPI/TPM管理在三星集团的被推行，源于###熙社长10年前的一次美国之行。那时###熙前往美国开会，期间他专门抽时间去百货商场听取美国顾客对三星产品的评价。

令###熙失望的是：找遍整个百货商场，###熙才在角落里发现了落满灰尘的三星产品，而售货员的评价更让他无地自容——三星产品价格只有同档索尼产品的一半，却仍无人问津。

强烈的挫折感使###熙回国之后马上召集三星高层讨论，他们得出结论：正是因为笼罩在“国内第一”的光环下，三星人才故步自封，形成“井蛙之见”，以为三星已经非常强大。

“自我诊断”之后，三星高层达成共识：与松下、索尼等世界级大公司相比，三星非常之差，无论各个方面，所以必须进行改革。

###熙决定在三星集团内部推行“TP运动”，他认为这有助于三星更快速更健康地成长。为了借鉴日本丰田公司推行TPI的经验，三星从日本请来专家给自己“把脉”，进行现场整顿和危机教育，TPI/TPM就这样成为三星赖以生存的管理模式。

推广之初，“TP运动”显然不像其名称一样，是一种“全面生产率运动”，三星的高层似乎置身事外，而员工也不习惯突然的改变，他们显然更愿意保留原有的工作节奏。

1993年，###熙准备前往德国法兰克福开会，在登机前一刻，他收到了日本专家的信，在信中日本人表示来到三星之后，TPI/TPM活动开展的效果很不理想，自己又拿着三星给予的优厚待遇，实在是愧对期望，请求辞去职务。出于责任感，日本人建议推广TPI/TPM管理必须是公司的一把手亲自抓，才能见到实效。

许多年后，###熙依然能感受到这封信对他的刺激，而在当时，这种感觉尤为明显。所以下了飞机，他取消了原来的会议主题，改为讨论TPI/TPM的推行，并决心从自己开始，身体力行。

即使这样，在TPI推行的过程中，三星公司也品尝了极大痛苦，三星SDI常务尹荣基形容这种变革就像“昆虫蜕皮”，疼痛自知。

为了体会“昆虫蜕皮”的痛苦，在三星集团，从社长到普通员工就餐时都将右手绑了起来，改用左手使用餐具，这种意想不到的困难，让每一位三星人都感受到“昆虫蜕皮”的疼痛，明晰了革新的艰难，也坚定了他们推行TPI/TPM的决心。