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架，必要的时候可以提供技术援助，同时，利用现有的电子手段进行项目监督和审批，以减少流程时间。

这一方案拿出来后，在银行内部引起了预料中的震动。大部分职工欣喜若狂。而怀疑和阻力也从两个方面袭来：

一些人认为方案过于“激进”，项目审批周期减少到12个月，断无可能。他们担心，越简越多，最后弄成“新瓶装老酒”。

另一些人则从观念上反对这样的改革。他们认为，名义上的“简政”，实际上是降低世行的贷款标准，将使世行用贷款促进贷款国经济制度变革的作用无法真正的发挥。有的直接或间接地与执董会和外面的一些非官方组织，有意无意地成了联盟，原因各异，但都在反对，至少是消极抵抗。

简化程序：把圣诞树上的铃铛摘下来（2）

就在过去五年里，管理当局推出的每一项变革，反对与赞同几乎同样的鲜明。当决策既定之后，我们唯有一路就是坚持向前走。

作为这项改革的第一领导人，我仍然使出我的老三招：把工作目标都列出来，传达下去，编成行动计划；每月进行检查，定期通报进展情况；设立鼓励奖，对做得好的个人和单位进行表扬，营造创新变革的气氛。

很快，我们在各地的项目准备进度上出现了新的气象。

这一年，战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目，投资额为1·08亿美元，政府表现得非常焦急。按惯例，这个项目先要调研，确定内容，然后进入项目评估、环境影响研究、财务分析，以及与政府谈判政策条件等等。当这个项目初报到我这里的时候，我提出，可否不搞复杂的调研，直接进入项目准备？我觉得，在阿富汗这种战后国家，公路建设是当务之急，纸上报告做得再多并没有多大的意义。这个项目在我的推进下，从提出到执董会批准，只用了6个月时间。它向所有职员证明，只要大家协力，还是可以把准备过程大大缩短的。具有讽刺意义的是，这个项目的准备周期很短，却在日后的执行中非常成功，阿富汗政府对世行再三表示感谢。

2003年，非洲的艾滋病状况继续恶化，国际社会要求世行给予援助。鉴于艾滋病的蔓延性很强，而且在非洲很多国家肆虐，按世行原来的做法，需要在每个国家先进行调研，然后“因地制宜”地拿出各自的对策方案，再与各国协商，决定援助的方式等等，将是一项浩大而漫长的工程。在程序创新的氛围中，世行最终拿出了一个多国项目：投入5亿美元，设立一个特别基金，各国可根据自己的情况申请，同时把项目的使用集中在三个领域――药品供给、加强各国卫生设施和政府制订政策及宣传的费用。这个项目从提出到实施，前后只用了四个月，在非洲国家广受褒扬。

当程序不再是一个一成不变的铁律的时候，新的思路和创新的模式便开始得到尝试。

2004年，世行在墨西哥北部省份实施了一个地方综合发展项目，世行的贷款额为1·1亿美元。由于墨西哥已经有比较健全的法制环境，其环保标准等都比较接近世行的水准，所以世行史无前例地提出，在这个项目中尽量利用当地的环保指标和采购招标程序，世行不再另搞一套。同时，根据需要世行从项目的机构建设、人力培训、技术参数等方面予以必要的和有针对性的支持。

这些尝试兑现了世行要利用程序的承诺。对墨西哥来说，减少了与世行搞项目的准备成本。而对世行来说，无疑也大大地缩短了筹备、调研和审批的周期。

同样在南美洲的巴西，政府为了加强低收入人口的人才资源开发，专门设立了一个支持贫困人口的发展基金。他们向世行提出，能否给予配套性的支持。

经过研究，世行巴西局大胆提出，世行贷款不再另搞一个项目，而是将6·7亿美元的资金打入巴西现有的发展基金内，混合使用。世行在财务管理和招标上予以必要的监控和辅导。

这个设想开创了一个新的模式，世行与政府把各种来源资金捆在一起使用。项目的实施效果，令世行和巴西政府都很满意。这个项目后来获得了2004年度世行的“年度创新奖”。

改革在艰难的推进中。2005年底，当我离开世行的时候，投资项目的审批周期已经下降到了平均15个月，原来被认为断无可能的事情正在渐渐的走向目的地。

不过，争议始终没有停止过，就象过去十年里的每一项改革一样。有人对之赞不绝口，觉得世行终于焕发了应有的青春，有人则认为世行为了扩大贷款而降低了标准，正在