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铃铛摘下来（1）

世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。

世行是一个很受人尊重的机构，因为人们都知道，这是一个专门为穷人服务的非赢利性国际机构。不过，世行也常常遭到批评，因为它服务的程序实在太漫长而复杂了。

在一个国际金融论坛上，一家商业银行的总裁跟我在闲聊，因为很熟悉了，所以讲话都比较随便，“世行的贷款员可能是全世界最认真的，你们每贷出一笔款子，我们的贷款员可以贷出五笔半。”

我当然知道他的意思。世行每准备一个项目的周期是25个月，而一般商业银行的周期要短得多。他故有此一说。

其实，这是一句玩笑话，因为这位总裁也明白，商业银行与发展银行在性质上有很大的不同，做法上更是迥异。

商业银行在贷款时考虑的是，借款方有没有还款能力，以及自己如何获得更多的回报，所以它的贷款人员考虑的主要是财务上的问题。

而作为全球最大发展组织的世界银行，是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以放贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。

所以，世行与被贷方的谈判，与商业银行的谈判，完全是两种不同性质的工作。

这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。

正因为有了这个独一无二的理由，在相当长的时期里，世行明知自己的操作程序过于繁复而没有变化的意愿。

世行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门，六大业务地区下面有50多个国家局，还有很多支持性单位，诸如政策、法律、审计、会计等等。它平均每年在筹备期的项目有600――800个，递交到执董会通过的项目平均每年350个左右，加上正在执行的1100多个项目，这样加在一起，一共有2000个项目。它们每天在不同的局处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。

世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都要或者想在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。

2002年末，当人事、信息、矩阵管理等内部改革已经到位，以及恢复基础设施贷款和对中等收入国家贷款等战略性措施都已经确定之后，实施的问题变成了一个突出的问题。管理层都觉得现有的官僚程序太大、太复杂。为此，我委托质量保证办公室和项目评价局搞一个研究课题：世行的项目准备与项目实施效果到底是怎么样的关系？

得出的结果让我们颇感意外：据评审专家的统计，在过去5年里，项目准备时间越长，成功率则越低。周期短的，反倒实施效果较好。

在专家给出的诸多理由有一条很有说服力：项目的准备周期一长，到实施的时候，当初的各种适用性条件、环境条件乃至政策条件等等其实都已经发生变化了，所以，实施成功率就降低了。

在得出这一结论后，在一次副行长级会议上，沃尔芬森决然地说：“要让改革落实到位，要实施就必须要简化，简化官僚程序，解放业务工作，要让前线的业务官员轻装上阵，反应灵活。”

这几乎是所有决策层的一个共识。针对这个情况，经与有关部门商量，我提出了“简政方案”，核心是简化项目贷款的程序，实现贷款政策的现代化。

这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统的变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经。

首先，项目贷款的审批平均周期被要求从25个月减少到12个月，并在贷款政策和国别服务部门下专门成立一个解决难题办公室，必要时可以直接向我汇报；

有关贷款方面的政策大幅度简化，将现有的55个政策，进行重新的整理，或取消，或合并，或清理，含糊不清的则进行澄清，最后缩减到20个以下。

申报的项目文件也要求被全面简化。项目介绍从16页减少到3－5页，项目评估报告从50－100页减少到10－15页，技术内容可做成附页或附加报告。

同时，银行增加项目准备和项目检查的预算费用，对缺乏经验和经验不足的项目官员进行培训和技术支持

在有关环保和招标的政策要求方面，我们提出实行改革，尝试利用借款国现有的门类和框