第30部分(第1/4 页)

利普·莫里斯一直到大约2O世纪4O年代末期之前，也就是在公司百岁诞辰之前，都没有表现出高瞻远瞩公司的特点。另外，我们也见过和我们合作过的公司突飞猛进的例子。例如，几年前，有一家大型银行开始采用我们的初步发现，而且是在创立之后首次标定自己的核心理念，开始了自我整顿的漫长过程，致力朝着保存核心和刺激进步的目标进发。这家银行的执行副总裁解释说：“我一生都在这家公司工作，已经开始失去希望，但是，一旦弄清楚我们存在的真正目的，开始改变组织去配合目的后，释放出来的能量着实令人惊异，从上到下，一直到分行职员，都觉得工作比以前更有意义了。现在我们知道了核心是什么，而且核心应该固定不变，我们在改变其他事情方面，就觉得好像解放了，可以取消确实妨碍我们进步的所谓神圣不可侵犯的东西。就像唤醒沉睡的巨人一样，我们还没有到达你们所说的高瞻远瞩公司的层次，但是我们已有了长足的进展。”

成为高瞻远瞩公司是一种持续的动态的进步，不是静止不变的。路途尽管遥远，但是任何公司在任何时候都可以沿着这条路走下去，变得更为高瞻远瞩。我们要再度说明，这是一个漫长的过程，坚持不懈、找准方向走下去的人会赢得最后的胜利。我们的发现不是速效药，也不是一长串管理流行风中的下一个流行声明，或是下一个流行的口号，或是被人引用的一种新“方案”，绝对不是！要让任何一家公司变得高瞻远瞩，惟一的方法是长期坚持一种恒久程序，构建出一个保存核心而且刺激进步的组织。

＞＞像IBM这种原本是高瞻远瞩公司，目前似乎丧失这一地位的企业，你们会提出什么样的指导IBM是一个绝佳的个案，因为我们认为，IBM在过去近7O年里是世界上高瞻远瞩公司的典范。IBM的例子表明，企业不仅可以在高瞻远瞩的道路上持续不断地前进，也可能倒退；成为高瞻远瞩公司后，不见得永远高枕无忧，高瞻远瞩公司就像民主制度，需要恒久不变地守护。

IBM这样的公司应该从自己的过去吸取教训。几十年来，IBM一直狂热地保护自己的核心价值（叫做三个基本信念），同时是全球最进步的公司，IBM在历史上，曾热衷于一些最胆大包天的目标，包括决定把整个公司的命运付诸推动IBM

36O系列大型电脑规划，使公司先前的所有产品系列几乎完全成为废物。这的确是个惊人的宏图壮志！可是IBM在80年代日渐保守，致力保护自己的大型电脑系列产品，忘掉了自己的过去。

如果和IBM的高级经理坐而论道，我们会激励他们，让他们制定与IBM

36O系列大型电脑计划媲美的宏伟目标；我们会激励他们，让他们像过去把公司前途寄托在36O系列大型电脑一样，再度把公司的所有产品变成废物，再把公司的命运寄托在胆大包天目标的成败上；我们会激励他们，让他们对IBM员工充满信心，相信他们像过去完成36O系列大型电脑计划一样，一定能够走过艰辛、再度完成看似不可能的艰巨任务。IBM有极为优秀的人才，他们毫无疑问会奋起迎接这个任务。

我们也会激励IBM的经理们，让他们像7O年代的强生重振信念一样重振IBM的三个基本信念；我们会激励他们，让他们召集最高层的一百位经理和随意选择的一千位IBM员工，参加重新投身于三个基本信念的大会，而且所有的人都要在一份巨大的信念文件上签名；我们会激励他们，让他们把大家签署的这份文件铸成铜版，予以复制，在全世界每一个IBM的设施里摆放一份复制品；我们会激励他们，让他们要求公司每一个人都亲自写下誓言，重新投身于这三个基本信念实施。

最后，我们会激励他们，让他们制定一种保存核心和刺激进步的重整程序；我们会激励他们，让他们找出5O个与3个基本信念不协调的地方；我们会激励他们，让他们至少找出另外5O种妨碍进步、与基本信念不协调的方面；然后，我们会激励他们，让他们不只是改变、更要完全消除这些方面。

我们相信，IBM拥有恢复世界最高瞻远瞩公司地位的根基。如果IBM拥护成为高瞻远瞩公司的根本经验教训，那么我们相信IBM会恢复其地位，且再保持这种地位7O年；反之，如果IBM不拥护这些经验教训，那么我们相信，即使IBM在短期内能够回光返照，但长期而言，还是会继续沉沦下去。

我们对于任何衰退中的高瞻远瞩公司，都会给他们同样的指导，虽然细节一定会有不同。我们会要求他们汲取自己