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故事中，可能说的最多的是克拉维斯在床上送给勒姆一条翡翠项链的那个晚上。在时尚设计委员会举行的鸡尾酒晚会上勒姆的脖子上挂着的就是这条项链，在那次晚会上这条项链成为了大家谈论的焦点。 “这项链在哪里买的？”一个老朋友问道。 “我在枕头里找到的。”勒姆回答道。 “你们睡在哪里呀？” “就睡在那张我该睡的床上。” 曾经仅有一家杠杆收购公司，即科尔伯格—克拉维斯公司，到了1987年，几乎已经遍地开花，出现了行业拥挤的现象。由于吉布森·格里廷思和Beatrice收购成功所带来的巨大收益吸引了众多的机构投资者，他们把几十亿的美元资金砸向了杠杆收购业，其中，包括华尔街两家最大的公司摩根斯坦利和美林，每一家都为此筹集了十亿美元的资金。 现在的生意和以前大不相同。在以前，克拉维斯可以静静地协商收购协议，而现在，却变成了投标一样的公开竞争。而这种竞争有时要耗费数月，时间越长，有时就达到了天价。“许多人都争先恐后地下赌注，”保罗·雷特尔说道，“他们已经不是为了做生意，他们只是‘我这样做是因为我想成为一个玩家，他会使我出名。’” 至于克拉维斯，一桩令人吃惊的案例发生在1986年的秋天，这是竞标在佛罗里达州的坦帕市的一家建筑公司，叫吉姆·沃尔特。科尔伯格克拉维斯的出价被一个从来也没有杠杆收购记录的公司佩因·韦伯超出。克拉维斯感到很吃惊，于是，他向韦伯公司的主席唐纳德·马伦问道，他们会如何做，马伦说他们公司有太多的资金和银行精英。 如果科尔伯格克拉维斯公司继续在这个领域里做，无疑会加剧竞争，其结果只会抬高价格。在1987年初，克拉维斯和罗伯茨做了一个理智的决定：做大生意。他们把目标锁定在50亿~100亿美元之间的收购业务，因为这样大的生意很少有人做。而他们已经有这方面的经验：62亿美元收购Beatrice，仅在1987年就有44亿美元Safeway商店的收购，以及21亿美元Owens…Illinois收购，等等。现在他们要把业务扩展到更大的无人涉猎的领域。 “‘谁会做一笔百亿美元的交易’这就是理由，”雷特尔回忆道，“没有人。竞争者只会是企业。而像你这样的企业是不会在那个价位水平上竞争的。” 做大生意不仅仅是为了减少竞争，从克拉维斯和罗伯茨的经验看，他们认为，大生意所需要的时间要比小生意少得多。而且，无论交易的规模有多大，费用的百分点是不变的。因此，任何人都能看得出来，100亿美元的生意肯定要比1亿美元的生意赚的要多得多。Beatrice的收购费用是4500万美元，加上6000万的Safeway和Owens…Illinois收购费用，一百多万美元装进了合伙人的腰包。 要做这样大的业务需要新的资金，比以前任何时候的资金都要大。雷特尔回忆说：“到1987年几乎每个人都有大量的资金，但是我们要有最大的资金总额，只有这样，才能把我们和其他人区别开来，而且要让每个人都知道我们有最大的资金，每个人都知道最大的生意一定是我们的。” 从1987年6月份，他们开始运用一切公开的手段募集新的资金，从他们成功的收购Beatrice到大幅度提高投资者的收益，作为刺激投资者的加盟，克拉维斯提出了在1990年之前所有完成的交易的管理费用予以免交。克拉维斯的这一招的确管用，到他们募集结束时，他们的资金已经达到56亿美元，其资金规模是他最近竞争者的两倍还要多。在世界范围大约200亿美元的杠杆收购业务中，两个来自俄国移民的孙 子—克拉维斯和罗伯茨—就占了1/4。在完全杠杆条件下，他们的收购规模达到了空前的450亿美元，这些钱可以购买在明尼阿波利斯的《财富》500强企业中的10家，包括霍尼韦尔，通用制造厂和Pillsbury。如此之规模，无怪乎《财富》认为这是华尔街有史以来未曾见过的景观。 华尔街甚至都不知道，克拉维斯和罗伯茨第一次开始寻求投资者的允许，秘密增加目标公司的股票，这就是所谓的排除障碍投资法，像布恩·皮肯斯一样，是袭击公司的重要手段，这样，克拉维斯就会获得和公司首席执行官协商的条件，以及从增加的公司股票中不可避免的获得收益。作为对一种新的竞争环境的积极反应，这种策略与其他任何形式相比，都要更远离于科尔伯格所推崇的炉边谈话式的运作机制。克拉维斯的方式更富于好战性，同时也有更多的生意和利润。 但是，克拉维斯的这种方式需要他有善于走钢丝的技巧和能力。由于克拉维斯的资