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听。这两种方式在教练工作中都会被应用。通常情况下，“启发式”应用更多，“推动式”用得较少。

作为一名教练型领导者，在将教练技术引入自己的企业时，先期“推动式”的方式会应用多一些，然后慢慢过渡到“启发式”的教练方式。

事实上，在传统的企业管理中，“推动式”应用会更多一些。对于一个已经有着成熟管理体系，且员工素质与技能相对较高的企业，尤其是针对于知识型企业、高科技企业，“启发式”的教练方式将是必经之路。

注：对于第三象限的人，不能都归结到心态不好，要区分是外部原因还是内部原因，分别对待。可以按照逻辑层次教练模式，逐级查找原因。第一象限：针对该象限的员工，教练风格为启发式，重点是挑战、引发与鼓励。管理方式以教练为主，可以大胆授权。该区域人士，教练起到的效果会迅速而有效。

第二象限：针对该象限的员工，先期多培训、多辅导、多些推动，教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫，能力上来之后依照第一象限的方法。

第三象限：针对该象限的员工，可以采用引发、启发式的教练风格，适当推动。重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结。当在愿景的带领下再去工作时，工作的兴趣与意愿自会大大加强。当强烈的意愿启动了梦想，而行动力又提升后，再依照第一象限的方法进行。

第四象限：针对该象限的员工，杰克·韦尔奇及国际上其他教练的通常做法是“淘汰”，即不对该当事人采用教练直接将其淘汰出局。

选人比育人更重要，作为教练型领导者，建议将更多的精力放在一至三象限，不在或尽量少在第四象限做工作。

2。教练型领导应该做到的

①　专注于对方的利益；

②　能抽离自我情绪、自我判断、自我需要；

③　倾听多于说话，引导代替教导，利用发问引导；

④　不放过任何细节，善于发掘事实；

⑤　善于要求行动，能赋予对方权利；

⑥　经常赞美与肯定对方，是对方的资源中心；

⑦　记得检视对方的行动结果；

⑧　教练前有静心准备时段，善于控制时间；

⑨　定期要求对方回馈，虚心接受对方意见；

⑩　是言行合一的角色模范；

经常吸收专业知识；

对下属隐私及谈话内容绝对保密。

3。教练型领导应该避免的

①　扮演心理学家或心理医生；

②　只答不问，无法抓住重心；

③　以自我为中心，预设结果；

④　互动中失去掌控力；

⑤　过度关怀，不挑战对方采取行动；

⑥　做保姆，不能支持对方真正成长；

⑦　只教练别人，自己不采取行动，不做示范。

⑧　言行不一，知行不合一，会影响自己在员工心目中的威望及教练效果。

教练行动

著名企业教练托马斯·里昂认为，企业教练的行动主要有十项：聆听、发问、支持、挑战、鼓励、指导、合作、演化、理解及策略。

在采取行动时，领导人要作为下属的伙伴（伙伴是平等的），给予他们更多的支持与帮助，同时还要起到催化剂的作用，不断地鼓励他们，促进他们。领导人给员工的肯定、支持与鼓励越大，员工越易取得更多、更卓越的成果。

聆听

教练型领导最重要、最基础的工作就是聆听，只有认真聆听才可以令下属觉得自己被尊重，当事人觉得被尊重才可以建立互信关系，唯有这样才可以在最短的时间内收集最多的资料，从而支持当事人发现更多选择。

支持

即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持，以帮助找出最好的特质及强项。同样，教练型领导人若能协助当事人找出强项，并支持其发挥出强项与特质，他们就可以进行自我支持，完成自助助人的精彩旅程。

挑战

挑战当事人是必需的。令当事人进步，除了支持之外，在适当时间挑战对方亦是一种有效方法，能够激起对方发愤图强的心，会令对方更快地达到目标。

鼓励

人是需要鼓励的。鼓励可分为两方面：一方面是鼓励当事人排除干扰，“勇敢向前”；另一方面是鼓励“聚焦”。聚焦，即对