第5部分(第2/4 页)

什么会这样呢？这是因为，对于A组没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为加个人行为，只能是乌合之众。再看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。

▲虹▲桥▲书▲吧▲BOOK。

第11节：经济人：物本管理（4）

〃世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。〃杂牌不可能打败同花顺。公司处于A组状态，不是员工的错，而是管理层的错。缺乏科学合理的组织结构，没有明确严格的制度规范，根本不能成其为组织，只可能是乌合之众，毫无意义。人类要实现自己的目标，就必须组织起来。

……从罗马教廷到网络型组织

科层制又称官僚制，形式化、非个人性、普遍主义是科层制组织的主导精神。它等级严格，上下级之间关系明确，各级组织都有严格的权限范围，各级官员都有明确的职责和等级从属关系。科层制组织由经过训练的、掌握专门行政与技术知识的人来行使职权，体现了组织的理性化。官僚制理论提出者韦伯认为，军队是科层制组织的样板。事实上，在很多国家的现代化过程中，军队往往是比政府组织更先进、更有效率的组织。目前，现代管理已经发展出诸多类型的组织模式：

罗马教会教廷的组织结构。它代表了管理学中典型的直线职能制组织，它基本上建立于公元2世纪，首先按地域进行组织，并在此基础上进行职能分工，最高权威集中于罗马，教会的权力机构由5个管理层次组成，分别是社区教士、主教、大主教、枢机主教和教皇，从而有效地控制世界各地5亿以上的教徒的宗教活动，在近2000年中，这种组织结构基本上没有变化，效率一直很高。

美的集团的事业部制组织结构。事业部制的组织结构首创于美国通用汽车公司的总裁斯隆，故称斯隆模式。它以组织的产品、领域、服务对象和职能为基础，把组织划分为多个事业部的组织结构，是分权的典型组织结构。事业部有独立的产品市场、责任和利益，实行独立核算，总部权力集中于制定大政方针、战略目标和对人事、财务组织的监控等。一般来说，公司产品和服务领域单一，业务较小的时候适用集权的直线职能制，但在多元化经营时采取事业部制效率较高。美的集团最初是街道小厂，但到1996年到1997年，在企业规模扩大的情况下，发展遭遇困难，经营业绩大幅度下滑。在这种情况下，美的选择了事业部制，其改造成效于1998年显现出来，这一年，美的空调产销增长80％，电扇问鼎全球销量冠军宝座，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机成为行业领头羊，小家电亦名列前茅。2000年，美的进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。

矩阵式结构在跨国公司里普遍使用，最有代表性者要数世界电气巨人ABB公司。ABB公司在全球有25万名员工，在每个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证了规模效应和技术的领先性。ABB公司本土的经理负责自行开发新产品、开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB公司在全球范围内成立合资公司，每个合资企业规模都很小，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，它有效地将全球化战略和本土化产品相结合，具有明显的优越性。

浙江专业化产业区的网络型组织结构。近年来，我国网络型组织结构形式发展迅速，很多地方，尤其东南沿海地区，已经形成了一些以网络型组织结构为基础的专业化产业区。以浙江温州打火机产业为例。温州有打火机生产企业500多家，没有一家企业是成规模、可以自己生产全部零部件并进行整机设计生产和销售的，他们通过整机装配或销售形成一个个网络型组织结构。小有小的好处，产权清晰，利益直接，从而能激发其工作热情。小促进了合作分工，形成了价值链，使整个产业区具有了外部规模经济，从而使产品成本大大降低。与国内同档同类产品相比，温州打火机的供货价格普遍要低1/4～1/3。有了价格优势就有了市场，就能进行大规模生产。2001年，温州共生产金属外壳打火机约6亿只，产值20亿元，分别占我国和世界市场的90％和70％左右。