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—能够指出潜在的问题，从而提升这个集体的自我意识。在朗讯科技公司（Lucent　Technologies）的一次战略计划研讨会上就出现过这样的情况。

会议的整个进程都太过平淡无奇，没有任何悬念。像往常一样，负责主持这次会议的经理要求大家为下一年的经营设置一个“努力的目标”。团队用其惯有的虚张声势作为响应：“两倍！”“只要我们下定决心，就能够做任何事情！”但负责拉丁美洲地区的副总裁迈克尔·德沙佩尔斯（Michel　Deschapelles）觉得很失望。他知道公开虚张声势作为那个团队的规则，长期以来一直在掩盖着无效的目标设置的基本模式——而那也正好可以用来解释这个分区的缓慢增长速度——并且反映着人们通过隐藏在暧昧目标背后以达到回避责任的目的的倾向。

他决定挑战他的队友们：“你们真的是这样想的吗？”他问道，“好吧，让我们为今年400％的增长率而奋斗！让我们把它定成我们的目标！”你可以看到人们脸上在起反应：他们认为迈克尔一定是疯了。那一刻，整个小组由于沮丧而陷入了瘫痪。但是几分钟之后，人们又开始大笑起来：德沙佩尔斯戳穿了他们的骗局，让大家注意到这个集体中隐藏着的虚张声势喊口号的传统。

他的挑战引发了一场坦率的讨论，关于团队如何在毫无意义的口号背后隐瞒关于它的业绩表现的事实。很快，这个团队能够更加务实地展开会话，谈论可测量的目标和达到目标的具体步骤，将彼此都纳入到这个团队作为一个整体所能够达到的目标之中。事实证明，对于这家公司的业绩表现来说，那是一个关键性的瞬间，创造了一个新的明确的规划，谁来负责什么事情一清二楚。第一次，接下来的那一年的财务效益使得这个团队证明了自己对公司的价值：他们帮助公司创造了超过9亿美元的销售额。

德沙佩尔斯的行动点燃了这个团队之中关于团队正在做什么、为什么这样做的集体的思考。在一个团队中，这种层面的自我意识产生出一种制定做什么和怎样做的决策能力，而不是盲目地遵循各种无效的规则或者随波逐流，被团队成员（或者领导）的情绪所左右。

自我管理的团队

作为一个知名研究小组主席的卡里·切尼斯（Cary　Cherniss），将团队的自我意识放在首要位置，他努力使得小组的成员参与管理他们共同工作的方式。在一个为期一天的会议开始的时候，他发给每个人当天的议事安排——以及一个“程序规则”的清单，大概地指出这个小组将如何按照时间表召开会议。举例来说：

每一个人，不仅仅是卡里，应当负责：

在我们跑偏的时候提醒我们回到主题上来

帮助小组发表意见

提出与我们的程序有关的问题（例如，要求小组明确它正在走向何处，并且提供对于正在讨论的各项问题的摘要总结，以确保我们对这些问题有着共同的理解和认识）

运用优秀的倾听技巧：建立在持续发展的讨论的基础上，或者明确示意，我们希望改变话题，问大家是否可行

这个小组的成员来自世界各地，他们说这些会议是他们参加过的会议之中重点最突出、最有成效、收获也最令人愉快的了。

这个例子为我们上了很好的一课，如何由一位富有情感智慧的领导者领导的团队可以学会自我管理。当然，切尼斯应当知道他正在做什么——毕竟，他领导着罗格士大学的情感智慧研究协会（the　Consortium　for　Research　on　Emotional　Intelligence）。但是，切尼斯分发给大家的程序规则之中没有任何一条是超出常规的。真正不同寻常的是切尼斯确保自己提醒小组注意自己的合作规则——将它们明确清楚地说出来，以便每个人都可以照此行事。

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第9章　团队的情感现实（5）

这就引出了一个关于团队的自我管理的非常重要的观点：只有在集体不断反复练习、实践的基础上，积极肯定的规则才能够得到坚持。切尼斯的小组不断地使得它的情感智慧互动的潜力最大化，提高它的效率水平，并且使得每一次会议都成为全体成员的一次积极的体验。将集体的规则如此明确地说出来，也有助于新来乍到者尽可能快地融入集体之中：这个社团一度将规模扩大成了原来的两倍，但是由于人们知道如何沟通、融合，所以整个过程非常顺畅。

当人们都非常清楚组织的核心价