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亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。

于此背景下，众多总经理都在潜意识中认为……

创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。

企业管理者性格多疑，对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任，希望通过亲力亲为来降低用人风险，把握住企业的发展方向。

在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲力亲为，就会出大问题的想法。

对更多的管理者来说，他们之所以亲力亲为，除了向亲历亲为的上司学习之外，还为了向领导表达自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。

亲力亲为的直接表现就是大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而他们的下属，却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动（反正领导自己能顶上）或被动的偷闲中虚度时光。

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第33节：第9课　怎样克服亲力亲为的毛病（3）

正是因为上述原因，我接触过的很多的企业管理者，尽管都很清楚亲力亲为可能带来的伤害，想改变却又始终难以突围。

因此，除了自身努力之外，管理者还需要身边有分量的人（可能是股东、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能够影响到他们的亲朋）给他们以帮助、提醒、建议、督导及鼓励。

检修·笔记

我曾走过哪些〃亲力亲为〃的弯路？

检修·解难

把惯性滑行的距离缩到最短

亲力亲为既然会成为一种企业惯性病，自然是由来已久，且解决难度较大。但不论哪种惯性，其发生作用的力道也总会有逐渐衰弱的时候。

接下来，我们所探讨的就是，当亲力亲为不再适于自己的企业时，如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内，以减少它所带来的不利影响。

1。

在惯性力最弱的时候采取行动。

当管理者因为亲力亲为而犯了比较明显的错误时，亲力亲为的惯性力是最弱的。

另外，在管理者能够比较强烈地感知到无须凡事亲力亲为，也能搞好管理创造好绩效时，也是一个不错的时机。

在这个时候，管理者能更清楚地认识到亲力亲为的危害，更容易反思自己亲力亲为的行为，立下坚决改掉错误的决心。

〃打铁需趁热〃，在如此关头，假如有人在管理者耳边，不失时机地吹风，并给予一些如何做到减少亲力亲为的建议，或者和管理者一起商量解决问题的办法，都非常有益于我们改掉这个毛病。

当然，这样做的前提是，在亲力亲为的管理者身边，要有能够让我们听进建议的有影响力的人存在。

2。

改善团队的管理体制和相应的团队文化。

其一，使岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。

结合前面的相关内容，岗位、职责划分上的粗线条化，和关键岗位上人员数量的紧张，正是造成权力与责任过多地集中在管理者身上，使他们患上且难以克服的亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。

其二，为自己设定亲力亲为的界限与监督机制。

既然我们很清楚亲力亲为的危害，并想做出改变，就要为自己设定需要亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，全体员工都有权举报或投诉，使管理者受到制度的惩罚。

其三，将下属的成长和团队的整体绩效，以更大的权重纳入到对管理者的考评中去，而不是过于看重其个人业绩指标。

要做到这一点，管理者除了要转变传统的识人、用人的意识之外，还需要采取一些其他举措。如，管理者可以将所负责的部门分成几个小组，并从现有的成员中推举带头人，带头人的表现也就成为了考核管理者的一项指标。

其四，选拔、培养不用管理者亲力亲为也能运转很好的优秀团队，打造团队绩效突出的模范管理者，树立不需要管理者〃贴身支持〃也能创造优秀业绩的榜样员工。

这可以使管理者树立起信任员工的意识，如此以往，就不会再因为怀疑和担心下属能力有限，而