第22部分(第2/4 页)

列，包括从最高级别到最低级别。

2？按照工作的主要职能——管理类、行政类、生产类等，将工作进行分组。

3？你自己或同其他经理一起，根据工作与企业使命的关联性将工作顺次排列。

结果，你会得到两个大类——对企业使命的实现直接具有贡献的职位以及为这些职位提供支持性服务的职位。在进行判断时，你可以问问自己下列几个问题：

●这项职位和企业的使命有多大联系？

●这项职位的必要程度有多高？

●这项职位的难易程度——即，这项职位是否需要员工具备某些特殊的技能或需要参加专门的培训？

●这个职位能否产生收益，或能否支持那些能产生收益的职能？

●是否有政治或其他因素使得这项职位很重要？

最后，你得到一份职位的排序或层级。请记住，你并没有对每一个员工进行评级。你是根据每一项工作与企业的使命和战略目标的关联程度，对每一项工作进行评级。

在对每一项具体工作制定工资级别时，你有许多途径可以选择，下面逐一进行描述。

BOOK。←红←桥书←吧←

第74节：第10章确保有效的薪酬结构（4）

岗位评价和工资评级

如何操作：针对企业内部的每一项工作，根据一些不同的指标对岗位进行评估，例如，它对于企业的经营效益的贡献价值、复杂程度、风险性、所需要的资格证书等。国防部国防后勤信息服务中心（DLIS）所使用的岗位评价和工资评级系统就是一个典型的例子。大多数的DLIS工作可以归入15个数字表示的级别。通过这种系统，薪级可以和岗位级别对应，不同级别的员工就会收到该级别对应的工资。在处理过程中，你要采取措施创造内部的公平，让每位员工都感觉受到平等对待。

原则：如果企业规模较大，你必须采用公正合理的办法，决定每一项工作的工资幅度。否则，你将会在内部引发混乱。当你在制定这套体系时，考虑得越周详，使用起来越有效。

缺陷：建立和管理这套体系会非常耗时耗力。而这种主要根据岗位（或等级）而不是根据人或绩效所建立的薪酬体系正在逐步被淘汰。

参照市场行情

如何操作：你可以参照同行业（或同一地区）其他企业对同等职务的支付做法，建立你自己的薪酬结构。你可以从政府或行业网站上或出版物中获取相关数据。罗伯特·哈夫国际（？rhi？）出版了一系列有关薪酬的指导书，内容涉及许多专业学科，例如：会计和财务、法律、技术、广告和营销以及管理领域。

原则：供求法则直接影响工资水平。例如，尽管康涅狄格州的斯坦福德的生活成本在同一时期比弗吉尼亚州的里士满要高出30％~40％，但是两个城市的同一种工作的收入水平差不多。为什么？因为斯坦福德拥有过剩的白领阶层，而里士满则不然，使得斯坦福德的工资水平相对要低些。假定你总有办法快速查到其他企业的工资水平，对你而言，搭建并管理这样的薪酬体系则相对简单容易。制定薪酬（和福利）基准是确保你的薪酬待遇具备竞争力的重要方法。

缺陷：在如今的劳动力市场上，即使是拿相同名称的岗位相比，有时候都困难重重。如今，许多企业所设置的新职位其实是整合了许多传统意义上的工作性质，正因为如此，造成工资水平很难确定，只好借鉴其他企业对于相同职能的工作是如何支付的，但无论如何，这是个很好的出发点。

管理层说了算

如何操作：雇主全权决定每位员工的薪水数量的多少。

原则：企业的雇主有权决定员工的薪水多少为合适。

缺陷：前后不一、相互矛盾的工资差别常常引发员工的愤怒与不满。内部公平的缺失会严重影响团队合作的精神和公平性。

集体谈判

如何操作：如果企业已成立工会，管理层和员工代表之间可以展开正式的谈判，根据市场行情以及雇主所收集到的有关薪酬的信息，确定某些特定的劳动者群体的工资水平。

原则：对于企业支付给员工多少钱，他们应该很有发言权（并且要团结起来统一口径）。当然，这种方式是（尚待商榷）实现内部公平最终一级的解决方式。

缺陷：如果管理层和员工最后看法不一致，就会造成相互之间尖刻的指责。此外，其他人——工会——在企业制定决策时也扮演重要角色