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划为龙头，以成本控制为核心，形成信息流、物流和资金流的闭环控制”。

目标只是一个方向，只是一个蓝图。要实现管理信息化，戴磊认为新集至少应该具备三个因素：第一，企业要有一定的管理水平，不能一片空白。第二，企业员工要有较高的素质。都是初中生，小学生，计算机都不会用，怎么搞ERP。第三，要找到匹配于新集这种管理和水平的软件。而当时的新集，开展信息管理的前两个条件还并不充分，只是由于“领导下了决心要做这个事情，大家不敢不做，你不做你帽子就要掉了，位置就要掉了”。加之，采用的软件是西安交通大学一位教授参考美国劳工部软件编制后带到国内的，还不成熟，软件本身存在的错误也很多，又是第一次运用，彼此都对软件不熟悉。这让新集人倍觉痛苦。

第二章 鼎革维新（1997～2002年）（15）

有一次信息中心做供应系统实施，库存初始化前后做了三次。每一次都要求库房的几万个品种的规格、型号、数量、金额录进电脑。初始化一遍需要所有人员加班加点一个星期。工作量之大，让库房的女同志都累得哭。供应部有个业务员很形象地与戴磊开玩笑：“我说戴主任，你过去讲我们现在的管理水平相当于赶马拉车，搞了信息化后，我们坐了汽车，省力多了。可汽车没有看见，马也没了，把我们变成马套在车上了。”那段时期，戴磊感叹说：“我们是很痛苦的，我想放弃，但刘总支持我。如果没有他一定要做成的决心和勇气，我肯定坚持不下来，信息化也搞不成。”是的，这就是领导者的价值和作用之表现。如果领导者没有远见，决策没有前瞻性，或者稍遇困难就改变决策，就退缩，听不得下属的几句怨言，那就什么事情也做不成了。

当时，他们按照“总体规划、分步实施、分批投入、逐步推进”的原则，在公司信息化建设方面开展了五个阶段的工作，即总体规划调研阶段、建设启动阶段、建设需求调研阶段、数据准备阶段和局部系统试运行阶段。在推进过程中，他们在全公司范围内掀起了学习信息化知识、掌握信息化本领的热潮。尤其是信息化管理带来了全新的现代管理知识和理念，使各级管理人员的管理思想得到了解放，传统的思维方式得到了改变，成为推动企业发展的一种新的动力，使公司的各项管理发生了根本性变革。到目前为止，信息化不仅表现在刘庄矿的控制室已成为行业领先，而且在财务记账、核算，人事管理、销售、安全、生产、运输、机电、通风等各个方面，全面实现了信息化管理。几万人的企业，每个月的财务决算，再也不用愁了，月末的当天，就可以出来完整的财务报表……公司整体管理水平向科学化、数字化、信息化目标迈进了一大步。

竞争像一场运动战，输赢取决于对未来趋势的把握和反应速度。新集的管理者思路超前，当整个煤炭行业还按部就班地延续传统的管理模式时，新集已使信息化在管理、经验上领先了某些竞争对手整整五年。新集后来上市，有券商来调研，都没有想到新集的信息化管理系统能够做得如此井然有序。仅三个月，就各种数字齐备，没有费券商的一点力气。

关于创业与守业的思考

时间，不断地萌发它的魅力，并且开掘它的威严和神思。无论是坚持“基业长青”，或是立下缔造“百年老店”的承诺，创业与守业都是无法绕过的话题。

新集二十年，浓缩于“创业”与“守业”这四字箴言之上。其实，创业与守业，是一个相对的概念。创中有守，守中有创。

新集前十年为创业，筚路蓝缕；后十年，为守业和继续创业，纵横捭阖。

创业难，守业更难。难在哪里？难就难在企业发展的不同阶段，需要不同的领导方式，而领导者能不能适时地转换自己的领导方式；难就难在企业一旦获得成功，也就形成了一定的组织惯性，而这种惯性并不都是好的，有些可能会阻碍企业的继续发展，而领导者能否适时地打破这种组织惯性，并且能够带着员工走出来。所以国际管理专家柯林斯说了一句非常经典的话：“正因为优秀，所以难以卓越。”这是他与他的团队花费5年时间，对1965年以来《财富》杂志中历年排名榜所涉及的1400多家企业进行逐一研究和调查得出的结论。可见，从创业到守业，变革管理举足轻重。

守业难，难在管理。在创业时，往往缺少更为系统、总体的思路，企业内部的许多制度都是属于应急、应激的反应，缺少系统和规范，也缺少战略性的思考。那时需要的是激情，是一呼百应，领导者的人格