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个平常的例子。你平常看见过骑士雕像吗？我告诉你其实雕像不是随便铸的如果你看见一尊骑士雕像中马的四脚腾空那么这名骑士是战死沙场的；如果你看见一尊骑士雕像中马的一只前脚抬起那么你就能知道这名骑士在战场上负重伤而牺牲；而如果你看见一尊骑士雕像中马的四脚皆着地那么骑士是死于自然原因的。”

“这些规则都是客观存在的但你不知道。就像公司的运作有很多规则本来就有但你的前任老板没对你说不代表没有这个规则。”竹子咄咄逼人地说“就好比一个学生前任的老师不好下一任的老师有义务给学生补课我这就是给你补课。”

何永雷的表情开始有点紧张他心里想着先不说竹子是不是个好经理但她起码是个好销售说话一套套的。

但竹子估摸着距离何永雷对她心悦诚服还有很长段路。她预计着再多说教也没多大用处便直接给何永雷订下条条框框她在邮件中写下：什么叫有效的帮助。

………【第四部分　第一百三十一章　什么是有效的帮助】………

什么叫有效的帮助？

竹子先对何永雷说了个故事故事同样生在一个销售团队里这个销售团队是卖化工涂料的公司是全球行业内第一大公司。团队LeadeR是名十年以上的资深经理手下有名做销售两年不到刚跳槽到公司的新入职员工这名员工很善于学习因此深得经理的赏识经理带着他做了一个月言传身教了很多内容。

一个月后经理给新员工一个项目让他自己做做看。新员工接了项目开始时还挺有信心因为这个项目是团队中原来的一个离职的人跟过段时间的新员工觉得既然是接着别人做那应该挺容易的。他便开始了同客户的接触在接触后现其实正是因为过去是别的销售在接手所以更困难。

因为这时正是到了样品测试的时间客户急着让新员工带涂料样品去做试样做了测试后结果却不理想关于产品的问题一大堆而问题也接着出现。

新员工想找客户公司内部的关系一来打听采购决策者对于样品测试的看法二来询问关于样品的深层次的要求便于改进三来要抹去关于样品测试的不良记录。…

然而因为他接手了前任的工作所以他在客户内没一点关系无论打听什么都没结果他甚至没有弄明白在客户那边谁是真正的采购决策人也不明白工厂主管在整个采购中的份量怎么样他非常迷茫和彷徨于是只好向自己的经理求助。

经理问他：“这个项目里你有什么需要我帮助的？”

他摇了摇头：“我也不知道我现在两眼一抹黑根本不知道无从着手。”

经理立刻说：“那我今天没什么可帮你的你以后再来。”

新销售只好郁闷地离开经理办公室心里不平不忿他无奈回到客户那儿从头开始做关系过了大约两周他同采购经理熟络起来与公司副总也有了点儿关系他心想这下能给经理交待并求助了于是向经理说：

“项目没有深入但我联络到了对方的采购经理和副总您能陪我去和他们谈判吗？”

经理问：“谈什么呢？”

新销售说不上来经理于是又告诉他：“我今天还是没什么可帮你的。”

新销售似乎明白了什么他回到客户那儿再花了一周了解到了各方面对产品样品的看法而后回到公司对经理说：

“采购经理觉得我们的产品在技术上有问题没法符合他们的技术要求但其实我们的产品符合国家标准只是客户公司的标准比国家标准还高我认为高出一块的技术标准对产品表现没影响但我没法说服采购经理您能帮我个忙同他沟通吗？”

“可以。”经理说。

竹子在例子下划了分隔线尔后给何永雷说：“这下你知道什么叫有效的帮助了吗？”

经理要照顾的项目是一个销售的两三倍假如是个普通项目他的项目熟悉程度甚至不如销售本身就比如刚才的例子里新销售第一次找经理帮助对他说我两眼一抹黑根本无从着手你让经理该怎么回答呢？事实上经理比销售更两眼一抹黑更不了解项目。假如你只对经理说你的项目很混乱很迷茫很没头绪经理当然没可帮你的。

但经理的长处也很明显因为他经理的项目比你多很多种情况都知道所以他的经验更丰富并且他通常在处理客户关系上更拿手也更擅长处理Tough的case。只要你把问题讲述给经理他通常可以给你结论就像刚才的例子里一样。记住这才是有效的帮助。

就比如你会把一个技术问题交给做技术的把一个市场调查工作委托给市场部