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四位瑞士登山者则忙着给他穿衣保暖。但是，再耽搁时间也意味着麦考依将无法实现登顶的梦想，因为即将升起的太阳会很快融化通往顶峰的山路。想到这里，再加上对高山症的恐惧，麦考依告诉斯蒂文他决定继续向上攀登。

麦考依一直处于一种极度兴奋状态，但是当斯蒂文在很远处终于赶上他时，原先的那种兴奋感逐渐被深深的内疚所取代。“难道你真的对他的死没有任何责任吗？”斯蒂文责问他说。“你的意思是说那个印度圣人已经死了？”“不，他还没死，但是他肯定会死的。”

印度圣人的最终命运我们不得而知，我们最后一次看到他的时候是当地的夏尔巴人将他带到一块阳光充足的岩石边，一群日本登山者给他送上了水和食物。但是麦考依的故事在学生中间引起了激烈的争论。有些人赞同麦考依最初为自己的辩护：“看，我们都关心过他，我们都停了下来，给了他一定的帮助和安慰。我们每个人都做了自己应该做的事。”但也有人赞同斯蒂文的观点：“没有人愿意对他负最终的责任”，将他带下山去。这是“个人道德和公司道德相互分裂的典型例子”。

麦考依的灵魂受到了深深的震撼，于是他开始寻找问题的答案。他最终得出的结论是，登山小组存在的最大问题是“缺乏目的和计划”，大家各凭自己的直觉应对突如其来的事情。这一故事对我们的启示是，“除非组织拥有普遍接受的、共同的价值观，否则在出现危机时它只能是一盘散沙。”

麦考依实际上找到了“公司”的原意。在等同大企业前，公司最初的定义就是“联合，合并”。尽管麦考依认为自己已经将公司世界完全抛在脑后，但是他实际上只是进入了另一个不同的公司世界——一个人们相互依赖、共同生活而不仅仅是共同谋生的世界。

麦考依这么晚才认识到这一点并不奇怪，因为我们很多人都把个人的目标凌驾于集体目标之上。我们对CEO们的关注几乎到了狂热的地步，就好像他们是1953年人类首次征服珠穆朗玛峰的英雄埃德蒙·希拉里和丹增·诺尔盖。但是人们也许忽略了一个更加复杂的事实：带领完成那次历史性登山历险的人物既不是希拉里也不是诺尔盖，而是一个叫约翰·亨特的英国人。这位默默无闻的英雄曾经是一名军人，正是他导演了经典的“围困式”登山方式——一大队登山者有条不紊地向更高的营地来回传递供给，使少数体格最强壮的登山者能最终登上峰顶。当希拉里和诺尔盖首次登上珠穆朗玛峰的峰顶时，他们同时也站在了许多人的肩膀上。

麦考依的分析和吉姆·柯林斯的研究有着异曲同工之妙，它们都指明了这样一个道理：只有那些强调共同责任和利益的组织才能长期繁荣发展。如今已经站在公司世界之巅的沃尔玛就是一个极好的例子，其2460亿美元的年销售额就好像是29035英尺高的山峰高不可攀。但是我们为什么不知道其首席执行官的名字呢？因为李·斯科特明白，将沃尔玛推上顶峰的系统不是他发明创造的；恰恰相反，系统选择了他，将他推上权力之巅。

如果麦考依的故事中有什么原则可以汲取的话，那么我们要说原则本身是最重要的——我们必须在发生危机前建立原则，在发生危机时遵循原则。许多人也许知道强生公司首席执行官詹姆斯·柏克和他在1982年氰化物中毒危机中毅然将泰诺拉下货架的故事。但是这一决定组织命运的时刻事实上三年前就已到来。当时，柏克率领全体员工积极寻找强生的核心原则。与此形成鲜明对比的是安然公司，其混乱散漫的文化使公司董事会作出了最愚蠢的决定，完全置商业道德而不顾。

置原则而不顾的最大诱惑经常来自顶峰——不管是股价还是真正的山峰。艾琳·布卢姆是1978年人类第一支攀登8000米山峰的女子登山队队长。但是，她在到达安娜普鲁纳峰前从未制定过明确的决策原则。安娜普鲁纳峰的最大挑战是雪崩。在《安娜普鲁纳峰：女人占有一席之地》这一自传中，布卢姆记录了她对继续攀登的担忧——“我感到有个声音在不断提醒我们，我们应该在出现任何悲剧前放弃努力。”她将自己的担心告诉了其他人，但是有一名队员立即打断了她：“我不想谈论这个问题。我现在想的就是如何征服面前的山峰。”2003年《哈佛商业评论》刊登的一篇题为《为什么坏项目无法中止？》的文章讨论了类似的问题。一些危险的项目在放弃时往往会遇到很大的阻力，并被冠上“失败主义”的帽子。一位经理告诉该文的作者：“我们根本不敢想是否应该放弃项目，这简直太难了。”

布卢姆遇到了