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第15部分(第1/4 页)

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1 构建执行框架

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关,好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计,并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通,但也容易使管理者之间责任不清、权利不明;民主性较强的管理模式,能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性,但管理的约束力较弱,企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式,企业领导人必须努力营造管理执行的有效氛围,形成执行框架。GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻:“企业的组织就像是一幢房子,当一个组织变大时,房子中的墙和门就越多,这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调,你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。

因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调,更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点,关键不在于采取什么样的组织架构,而在于部门之间的协调能力,这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统一的执行工具,来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。

2 建立有执行力的管理团队

企业发展需要资金、技术、人才,更需要发展企业的支撑点,这个支撑点不是某一个人,而是以某一个人为核心的团队,这个团队是否协调、发挥作用如何,首先取决于这个团队的核心人物,其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。

如何培养团队,发挥团队的整体优势,营造有效的管理执行力?从客观上讲,要努力营造一种“团队协作”的整体氛围,强调工作中的“三办事”原则,即:按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责,而不是对“人”负责,淡化个人的作用,强调遵守同一条规则,直接完成工作的终端。在这个问题上,团队的核心人物尤为重要,其本人不要打破已制订的规则和程序,更不能违反客观规律,从而实现有序管理。同时,被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人,遵守业务流程,提高管理效率。从主观上讲,团队成员都要增强大局观念和整体意识,不要强调“自我为中心”,而应该强调“整体利益为先导”,当发生不协调时,应该“求大同存小异”,多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从,无人负责我负责”的精神,但不主张盲目而越位负责,特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人,会严重影响管理的执行力。

3 明确管理层的责、权、利

管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大,不同层次的管理者应拥有权力、利益,应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念,在管理过程中,担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面,有意识地形成一种监督机制,这是可以理解的。但在现实生活中,有的企业领导人为达到控制的目的,派专人进行“一对一”的监督,做任何事对被使用者都不放心,要求监督者及时汇报被使用者的一切行为,表面上实施了“放权”,实质上就是不信任,根本就谈不上放权,并美其名曰“用人要疑,疑人也要用”。事实上,这种尴尬的局面,由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入,经常会出现信息不对称,由此矛盾就产生了,被使用者无法坚持工作,逆反心理增强,此时的执行力为“零”。

忠告:谨防“用人要疑,疑人也要用”的借口是解决企业用人问题的关键,否则就会出现执行力大打折扣的现象。

责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念,不把心思放在工作上,而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题,以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任,也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作,对有能力的人要及时发现、及时提拔,告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态,多与群体融合,明确分工合作,共担风险和责任,形成坚韧不拔的团队。

4 制定执行流程

企业的执行流程包括:战略流程、人员流程和运营流程。其中,人员流程才是企业执行流程的关键。因为,问100个企业家:“你认为你公司最宝贵的财富是什么?”,几乎都会回答“人才

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