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起的反应显示效果是非常糟糕的。新浪在刊发这一消息的时候特意加了一条注：“达能集团4月23日下午向新浪财经发来主题为《达能集团致娃哈哈企业全体员工和经销商的公开信》的声明，全文刊载于此，出于传递信息之目的，绝不意味着本网赞同其观点或证实其描述。”

一般来说，“国际标准化”的声明往往让中国人觉得不知所云。中国人最爱看的外国声明，往往是林肯式的，以情动人，发自肺腑。实际上世界上没有爱看公文的民众，更别提从别的语言翻译过来的公文了。而作为利害关系人，娃哈哈员工与经销商，自然会努力地把这文章的意思读懂，最后他们明白达能说了四个意思：

第一，宗庆后违约了，要倒大霉，你们可要站好队，小心别跟着倒霉；

第二，我达能能够保护你们的利益；你们看，达能很富有，实力超强；

第三，我们会尽早跟宗庆后谈判的，跟他和解，尽快解决纠纷和争端；

第四，在这当口，你们还是关心一下自己的切身利益的好，别跟着起哄，低下头，老实工作才是正确的选择，否则我不会像现在这么客气的。

达能逼着经销商与员工“站队”，要么支持达能，要么就是与达能为敌。

达能“一往无前”的策略，很不符合中国刚柔并济的文化：让宗庆后下台得给个台阶吧。达能不给台阶，范易谋不跟秦鹏商量，运用了法国味的战略战术来逼宫。他的同事秦鹏怎么办呢？只好在由他翻译范易谋的发言的场合，每翻一句，前面加四个字：“范易谋说”。

于是达能“绵里藏针”、“风度翩翩”的公开信招致了经销商最直接的反弹：“请你们滚出中国！”“达能：我们中的不少人刚刚从乐百氏的阴影中走出来，现在你们又想把我们经营的娃哈哈变成第二个乐百氏？难道不把中国的饮料企业都搞垮你们就不罢休？”

达能这封信发信时间是2007年4月下旬，也就是达娃之争开始后，公关公司提出“用法律说话”（尽管法律大旗下达能在不断地谎话，并且是非常低能的谎话）的后续情节。公开信意图让经销商及娃哈哈员工感受到宗庆后是处在多么大的危机中，以便引起恐慌。

本来法律上的纠纷归法律、经营上的合作归经营，有如上帝的归上帝、魔鬼的归魔鬼，只要合资公司照样赚钱，财富创造了来就跑不了，法律上尽管开打，经营上达能就应该识趣不吱声才对。但达能在经营上也要采取对抗，这一次落了宗庆后口实，合资公司产品销售下跌，第三季度销售额跌了30％，相反，非合资公司生产的营养快线照样热卖。宗庆后说：没办法，经销商抵制，不卖达能的产品。

达能秘密“猎头”，挖自己墙角　电子书　分享网站

达能经营权争夺战（3）

除了发《公开信》之外，达能还出手“挖人”。但是达能并没有具名挖角。

宗庆后冷冰冰地爆料说：“达能委托了一间猎头公司，开始集中攻关娃哈哈销售经理——三倍工资，欧洲培训，全球度假，但是没有一个人答应他们。娃哈哈的人问，谁来聘请？一会儿说是蒙牛，一会儿说是国际公司。他们也怕我们知道。”——读者中若有企业管理人员，可曾见过这样挖自己家墙角的吗？

争员工，许以厚利，本应多少有些奏效。

但是达能忘了自己的前科：仅仅在几个月前的2006年9月，达能就主刀了大规模的乐百氏裁员，对于一个劳动密集型企业的员工，被裁员的后果是灾难性的。

在乐百氏，达能带来了“先进”的管理模式、决策体系，“外企白领”统治了本土企业，引入了“数据分析”，对一线的消息不屑一顾。无论是观念的冲突，还是意见的冲突，胜出的总是高层。高层胜出了，乐百氏亏损了，裁员开始了。

乐百氏被法国达能收购一年后，以何伯权为首的乐百氏五*即被踢出局。

2006年9月，新任的法国人总裁又一次向乐百氏中层干部发出法国式意味深长的遣散令：“不管你曾经是谁，也不管你是否讲英语或法语，我只希望你们能把销售做好。”随后乐百氏宣布：将对乐百氏的架构进行调整，销售大区重新划分——大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70％锐减到20％。这次的“架构调整”被称为“肃清”：　“他们（达能）又在大规模清洗‘老乐百氏人’了，并且要求员工封锁消息。”

这场裁员引发的争议并不是“裁员”本身，而是被裁的对象。乐百氏人在不平：“公