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一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而往往导致了行动上的失败。比如在今年的金融风暴引发的经济危机中，我们许多地方的不少〃高大全〃企业，因为盲目多元化发展，造成资金链断裂，从而〃灰飞烟灭〃，令人深思。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、稳扎稳打，同时必须处理好主导产品与相关产品之间的关系。

相比于史玉柱的大起大落，正泰集团的南存辉似乎就稳健许多。正泰集团20多年来一直专注于主业，几乎从没有涉及过房地产和其他固定资产投资。当国内大多数企业都在讲求多元化时，南存辉用他独特的〃开水理论〃给企业上了一堂课。他说，〃做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。〃

专业化和多元化其实并没有绝对的分野，事实上南存辉也并没有把专业化与多元化完全对立起来。当有人询问南存辉是想当比尔·盖茨还是做李嘉诚的时候，他的回答是：　先当比尔·盖茨再做李嘉诚。比尔·盖茨的成功之道举世闻名，他通过专一的操作系统软件累积了大量的财富，让他长期占据着世界首富的位置。南存辉的战略意图是在专业化领域巩固自己的地位，当企业发展到一定阶段时也并不排除会涉足多元化产业。也就是说，只有在烧开了一壶水的情况下，南存辉才会去烧第二壶水。

在回答企业成功之道的问题时，南存辉是这样说的：〃二十年如一日，我们做精、做好、做强，在众多的诱惑面前，耐得住寂寞，经得住诱惑，这是我们一个根本的原因。〃能够保持理智的头脑对一个企业家来说是最难能可贵且极为必要的，可喜的是，南存辉做到了。

企业目标按时间长短可分为年度规划、战略目标和企业愿景等。企业在运作时必须得跟长期计划联系起来。这里就涉及到了一个长期计划与短期计划的问题，对于一个企业，如果仅从营业额的角度讲，某一下属部门完成了赢利任务，但实际上它没有完成公司下达的发展客户群的中心目标，那么在公司的战略棋盘上，这个下属部门在这一年并没有完成目标。必须指出的是，利润并不一定等同于企业目标，所以完成计划也并不等同于没有偏移目标。

在市场经济发展的长河中，企业的生死盛衰、分化重组本来就是一道历史风景线。根据美国《财富》杂志提供的数据，美国大约有62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。但是，大浪淘沙中，总有一些企业长盛不衰。美国管理学家柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书列举的美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛等18家公司，都历经百年而不衰。

长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。新的商业模式一浪一浪而来，企业也一批一批的兴起和消亡。商业模式突变，使相关产业出现新的力量，权力的更替加快。当年大家都一哄而上搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱，死了一大批；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，又死了一大批，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏发财了。

新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其他的各个领域，也出现了新的商业模式：　如家快捷改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇；分众传媒的江南春，〃发现〃了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。

管理不是一成不变的，也没有放之四海而皆准的管理方法，要做到行之有效的管理，必须要与企业的实际情况结合起来，而制定相应的目标决策。1988年，北京体制改革研究所到联想集团调研，得出结论是：〃惊人的效益，惊人的混乱〃。十几年后，联想集团的管理工作却成为成功的范本。这是因为企业在不同时期要做不同的事情。海尔集团当年创建的时候，厂规上明文规定：　不准在车间里随地大小便，不准乱拿公司财物。海尔现在贵为中国企业典范，形象与当初何止天壤之别。所以管理一个企业，要从实际出发，要针对不同时期采取不同的措施，这也是管理的一个基本原则。

变化对企业来说是个时常出现的高频词语，在这个不是你吃就是被吃的商业竞争时代，稍一不慎全盘皆输的情况经常演绎，作为