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本方面。在计划与预算阶段，就需要很好地协调两者的利益。

公司的挑战在于怎么维持这种具有创造性的紧张关系和冲突。显然，从微观角度来看，在某个实际情况会产生一种平衡。但是从宏观来看，没有哪一方会战胜对手。

第十二章　创新可持续化（4）

惠而浦就熟知这一点。创新系统刚刚取得了一些效果，组织却遭受到了成立以来最大的一次日用品价格下跌的打击。为此，费蒂格不得不增加7亿美元的成本预算。这个数目就算是对一个总资产130亿美元的企业来说，无疑也是一个非常大的打击。企业员工开始想：“这次创新的员工非常努力，我们也明白创新的重要性，我们也已经采取了很多行动，但是我们的成本没有得到控制，现在最需要做的就是处理成本问题而不是创新。”这就使组织内部出现了严重的矛盾。

公司的解决方法就是，暂时向效率方面倾斜，但是并不完全忽视创新。于是，当问题解决之后，企业又将两者平衡起来，没有放弃任何一方。

当惠而浦公司专注于成本削减的时候，必须要保持对创新的一定投入，这可以通过一些战术来实现：

保持组织创新的基础建设。

持续地对创新者进行鼓励。

留住那些在未来创新方面有突出能力的人才。

公开地分析创新和效率之间的关系。

企业总是在变动的。有时，企业会有丰富的现金；有时，企业会非常缺乏现金。这些环境的改变会影响企业对创新和效率的重视程度。企业需要对这些外部力量保持注意，并依据条件进行适时调整。企业应该时不时地问问自己：我们的平衡与外部环境是否协调？我们是不是过于偏重一方了？我们是不是让员工们过多地休息而降低了效率？我们这两天是不是忽视了创造力和实验？

保持这种创造性的紧张关系是一个不小的挑战。就好像父母如何教育他们的子女一样。他们怎么平衡对孩子的爱和批评？如果给他们的都是爱，就可能导致他们的懒惰与任性；如果给他们的都是批评指责，孩子可能会有心理阴影。父母应该找到爱与批评的最佳结合，在适当的时候给予孩子适当的爱或者批评。当然，父母不能突然说：“每个周四下午，我会打你的屁股，因为我知道你肯定会犯错误。”

从这里，企业可以得到教训，可以学会更好地处理创新和效率之间的关系，建立一种更加灵活的机制。

创新内部的紧张关系

对任何组织来讲，管理好效率和创新之间的紧张关系已经很困难了，但还有更糟的…很多紧张关系来自于创新本身：

发散的与聚焦的：一方面，我们希望人们可以最大限度地发挥他们的想象，鼓励他们挑战任何东西来产生新的创意。另一方面，我们也希望创新可以更加聚焦。我们希望了解这些创新想法是否符合某种创新构造。我们希望它可以深化某种主题或者机会区域。我们希望人们明白愚蠢的疯狂与聪明的疯狂之间区别很大。我们不想把时间浪费在一些愚蠢的事情上。

根本性的与谨慎的：我们希望员工产生出一些根本性的想法来颠覆产业的平衡，同时也希望更加谨慎。我们不想承担过大的风险。

认定的与尝试的：当我们发现一个大的机会时，我们希望对它坚持投入。我们也希望可以保持尝试的态度，更加小心地处理这些机会，同时摆脱傲慢。

创意的与系统的：显然，创新需要很多创造力和自由，因此我们希望给员工培训、工具以及灵感和试验的空间。但是我们也需要一个规范的、系统的流程，这样才可以将天马行空的想法转化为实际的商业项目。

不耐心的与坚持的：我们有时会对组织非常没有耐心。但是我们也不得不坚持，因为试验和学习需要很多时间，有时一个机会的形成就像是一场马拉松。我们需要足够耐心地学习，才能够促成创新的成功。　电子书　分享网站

第十二章　创新可持续化（5）

为了使创新成为企业持续的核心竞争力，企业应该学习怎么很好地管理所有紧张关系。有了这种能力，一方面，企业不会盲目对创新投入过多资金，而使创新背负恶名；另一方面，也不会让创新成为削减成本的牺牲品。

高层管理者应该不断地问自己，我们现在的创新过程是不是具有太多的“阻力”而没有足够的“鼓励”？如果是，我们怎么来平衡它们？

创新既需要无限的遐想，也需要聚焦于一点。刚开始，企业会寻找