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二是海尔的组织学习机制。大家经常会惊奇地发现，理论界还在发展的新的管理概念已经在海尔使用。海尔经常创造一些自己的理论和概念，如OEC、T模式、人单和一等。是谁在给海尔出谋划策？实际上是它们内部形成的学习机制在起作用。我认为这套机制最核心的是周六主要干部参加的案例研讨会。每次，海尔的一个部门要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨，需要回答面对企业发展本部门要做什么，理论上关于这些问题的最新成果是什么，竞争对手是怎么做的，自己的最佳做法是什么，其实现须处理好与企业其他部门的哪些关系，需要的资源和可能的难题及风险是什么，如何防范风险，等等。而且，张瑞敏经常亲自主持案例研讨会。除了各部门相互评头论足外，张总还要亲自点评。因此，要准备好案例分析，各部门要吃透企业整体发展思路，了解理论界的最新动态，掌握竞争对手的状况，清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法，处理好各部门间的协调关系。可想而知，他们要做多少事前的学习和研究！这不仅是一场模拟实战，而且各部门之间还存在着竞争。当我与海尔数位副总谈起使其最头疼的工作时，即使这样的高层管理者，仍不约而同地将准备案例研讨作为最有压力的工作之一。由此，我们会容易理解，海尔能走到今天，并不是什么高人指点，而是在张瑞敏的领导下企业通过学习和实践，逐步形成了行之有效的学习机制使然。

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第58节：企业与管理（24）

当今企业的竞争，重要的是企业学习能力的竞争。而组织学习重要的不在于口号和领导的号召，而在于形成促使企业不断学习和创造的机制！

管理专家趣谈现代企业管理

——陈雪莲采访席酉民教授

问：目前企业面临的环境是什么？

答：我们可以做一个小小的实验。当我们把13与10、11、12、14放在一起时，大家认出13，当与A、C、D放在一起时，大家读成B。实际上13没有变，13就是13。我们在面对很多管理问题的时候，有可能环境不同，考虑问题的方法都不同。

又如，北大王选曾举过例子。说名人用过的东西叫“文物”，老百姓用过的东西叫“废物”；名人做错事叫“轶事”，凡人做错事叫“犯傻”；名人强词夺理叫“雄辩”，凡人叫“狡辩”等等。我们可以从中看出，不管是对人也好对事也好，放到不同的环境里边，放到不同的人身上，对待一件事情的处理方式是不一样的。

谈管理，不能隔离开管理问题或现象所处的环境。那么，我们现在面临的企业环境到底是什么？

工业经济的特点是大规模大批量地生产，以降低成本。但现在已步入服务经济时代，其显著特点是需求的“个性化”和“即时性”，就是我们的生产要迅速满足消费者各自不同的要求。这实际上就对现代生产和管理提出了非常大的挑战。我们正在介入或者说我们正在经历服务经济。我们下一步可能还要经历体验经济。什么叫体验经济？人们的物质生活已经极大满足，人们需要的东西到处都有了，你还没想到要的东西，厂家为抢夺市场已经给你制造出来了。想要的东西都很容易得到了，这时候人们就感到乏味了，觉得没有意思了。那要生活得有意思，人们更需要的东西是什么？就是参与到需求和供给的过程中去。比如说现在就有很多啦，到手工作坊去自己制作一个陶器，这就叫体验。自己参与活动，制造消费。农业有庄园，搞一块地，周末去种一种地。实际上他掏钱去买这个菜很容易呀，但他觉得没有意义。他要自己去体验。所以我们下个世纪应当是体验经济。工作是什么？工作就是一场戏，每一个人都在表演。每一个人都在寻求生活最有乐趣的地方。就是人人都参与到不同的经济活动中去。这就是我们的环境，这就是世界的走势。

问：为什么要把未来经济叫做知识经济呢？

答：我们同样可以举一个简单例子，比如木水桶，由许多板子组成。其盛水多少不是取决于长板子的高度，而是取决于短板子的高度。许多地方经济或企业要搞好，它的优势确实很长，但在优势上再加高根本不起作用。问题出在影响优势发挥作用的薄弱环节上。但很多人对此不清楚。我经常到企业去，问他们的短板子在什么地方，有的人根本就没想过。但问他们的长处马上就想出来了。

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第59节：企业与管理（25）

经济发展类似于