第8部分(第3/4 页)

表示怀疑。作为《商业周刊》的主编，吉夫·列易斯（Geoff　Lewis）却全力支持这一做法。事实上，早在1988年，吉夫·列易斯就曾建议引进一些外部的管理者来辅佐埃克尔斯：

埃克尔斯似乎被我的问题惊呆了，甚至还有点生气。过了一会儿，他答道：“IBM拥有最完善的聘用机制，并且在职员培训方面花的精力比其他任何公司都要多得多。尽管有时候看起来从公司外部招纳一些具备特殊技能的人才是有好处的，但我还是认为IBM已拥有了全世界最出色的人才。”

在本章的后面部分，我们将探讨并评论郭士纳将蓝色巨人IBM拉出泥潭的过程。不过我们还是不妨先看一下导致IBM财富衰退的主要原因是什么吧。

分析

在分析IBM由盛转衰的原因时，我们将从以下几方面进行考察：潜在的诱因、导致的结果以及由此引发的一些争论。

前因

组织机构臃肿

随着IBM的成功发展，其官僚主义作风日盛。有人曾将IBM描绘成规模庞大而机构膨胀。还有人这样评价它：“过分注重内部文化使得他们不能及时醒来。”可以抛开这些文学修辞不谈，但到20世纪80年代末为止，IBM确实一直未能向市场推出什么新产品，而且也未能对一些小公司实施的价格战及其他策略做出快速的反应。太多的管理层级、太多的既得利益、充斥传统观念的过时心态，以及日益弥漫的满足于现状的精神状态，都已成为IBM发展道路上的羁绊。在某些行业看来，这些特征都被认为是成熟的标志，但事实上，对一些重要的部门而言，则意味着不同的结果。就像一艘巨轮的停靠或转弯都需要花费很长的时间、航行很长一段距离一样，比起那些规模较小、渴求发展、锐意进取、更加灵活、反应敏捷的公司，IBM并不具备什么竞争优势。许多规模庞大且发展成熟充分的公司都面临着同样的难题：变革的困难重重，抵制变革的势力强大。下面的相关链接即为针对这一现象开展的讨论。 。。

IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（5）

过分集中的管理结构

与冗赘机构相联系的常常是僵化的权力与决策集中。如果公司所有的重大决策都只能由公司总部做出，而不是将决策权下放到各个分支机构，那么一些负面影响就必然会出现。例如说，决策速度必定会下降，因为经理们势必要预先做全面的调查，而且他们不肯以个人的名义提出忠告与建议，他们不但多疑，而且对新的项目与倡议的选择也很苛刻。不仅如此，低层员工们的热情与创造性也会遭到高层管理者们的典型保守主义的压制。营造一个充满革新精神与创造活力的企业氛围，需要全体员工的积极性与激昂的斗志，而这些往往常常被“别冒险”、“别企图兴风作浪”的官僚主义态度所扼杀。

脆弱的“3C”状态

在业内根基稳固且多年占据优势地位的公司很容易陷入这样的状态，即经受不住积极进取又富于创新精神的竞争对手的挑战。这一点在第8章波音公司的案例中已进行了讨论。

“3C”不利于企业采取积极创新的行动，不利于企业在诸多重大经营问题上的决策与发展，譬如客户关系管理、售后服务甚至质量控制等。进一步而言，“3C”还会妨碍新产品的开发与创新——尽管新产品可能会挤占现售产品的部分市场，并损害企业短期利益。

后果

过分依赖高利润主机

在很长一段时间内，主机一直是IBM的利润及市场竞争力的主要源泉，但IBM的那些保守、满脑子传统观念的官僚们却不愿意接受这样的事实：计算机市场即将成为台式PC的天下，尽管大型机的市场仍然存在，但会十分有限，而且几乎没有什么扩张的潜力，未来属于台式计算机与工作站。就这样，IBM在主导产品上的选择失误令其丧失了优势地位。与此同时，小型计算机创造了一个全新的领域，其间拥有诸多雄心勃勃的竞争对手。但在20世纪80年代初期，行业兴衰的周期性显现出来了，个人电脑在定义出一些新的市场并培养出一批新的市场竞争对手的过程中开始取代小型计算机。尽管主机并没有被完全替代，但属于它的市场已变得越来越有限了，于是，同行业内的自相残杀变得十分残酷便不足为怪了。参见下面相关链接有关行业内自相残杀的讨论。

忽视了软件与服务

当软件与服务变得越来越重要时，IBM却仍只关注于硬件。1992年，服务所得仅占IBM收入的9％，