第13部分(第3/4 页)

集团的员工还自发建立了“心系我星”的网络社区，互相交流减排的好点子。TNT中国的员工也深受影响，各分公司自发举行环保家庭日，员工在城市街头清理白色垃圾，发放环保袋；85％的员工参与公司举办的环保摄影比赛；TNT中国的办公场所在29层和30层，上下走动时，很多员工都愿意选择走楼梯而不使用电梯。

2009年，TNT集团还在中国分公司进行了一次有趣的尝试，开展了为期一个月的车队节油大赛，共有3　000余辆车参赛。TNT集团鼓励司机通过优化车辆行驶线路、规范驾驶等方法来减少耗油量。2009年4月大赛结束时，耗油量比1～3月的月平均值节省了2　000升，相当于减少了5吨二氧化碳排放量。这一活动不仅节省了公司的成本，提高了车队的工作效率，还激发了TNT集团每一位员工和一线司机的节能意识。2009年8月起，月度节油大赛已推广至TNT集团国际快递下属的所有分公司。

公司为什么如此看重员工的参与？很多公司的高管都表示，这其实也是凝聚员工力量的一种好方式。员工在参与社会实践的过程中，体会到了公司跟他有着相同的价值观，而不仅仅是单纯的打工赚钱的关系，自然就会产生向心力。

鼓励员工参与到公司整体战略中来，一定别忘了要建立一个体系，从制度上鼓励员工参与。

英特尔在全球每个分公司里都设有员工志愿者部门，专门有一个人负责这方面活动的宣传，员工会定期收到邮件，然后选择自己感兴趣的活动。2008年，英特尔中国公司员工社区活动的参与度高达91％，为中国社区贡献了超过7�8万个小时的服务时间。

英特尔公司从三个层面保证员工的参与度。首先，是高层领导的支持，包括中国区的领导，每一个都是身体力行；第二，是每个分公司总经理的支持；第三，英特尔成立了一个志愿者领导小组，由各地员工自己选举而成立，每年换届。这些员工代表主动与当地的政府和社区做日常沟通，而企业社会责任部门的同事则对其进行协助和指导。2009年，由员工自发进行的志愿活动项目占到整个英特尔公司的70％以上。

给员工时间，给他们价值上的肯定，并且从公司架构上给予充分的支持，才会让员工全身心地投入。其实，在这个过程中，并不需要公司投入多少资金。Ammado公司国际策略主任特里？法里斯（Terry　Farris）说，他接触了一个只有100人的小公司，他们把员工分成10个兴趣小组，到不同的领域去。给每个人100元，让他们用这些钱去回馈社会，但要求必须以团队的方式来花这笔钱。年底的时候，大家一起吃午饭，分享每个团队的故事，形成了一种非常好的氛围。

鼓励员工参与，在生态社会里显得尤为重要。现在大多数年轻人非常热爱环境，渴望在拥有可持续发展战略的组织里工作，而未来随着这一批人逐渐成为组织里的中坚力量，他们将要发挥的作用会越来越大。那时就不是员工简单地参加公司组织的节能减排活动了，一些重要的变革可能就在他们中产生。耐克公司最初提出生产“零毒素”运动鞋的员工，只是一个小部门的经理，而她通过不停地跟其他员工沟通，得到上百名设计师以及公司CEO的支持，最后促成了一项技术革新。

在这种情况下，公司领导也不得不再次审视自己的角色，甚至需要重新定义“领导力”。一贯重视组织力量的彼得？圣吉就认为，在社会正在经历的这场巨变中，另一种领导力变得越来越重要，他将之称为网络领导者，即那些懂得建立网络关系的人。比如说一项新技术的开发，你总会发现有一些工程师，他们互相谈论着。而这种交流网络的领导者很有可能是不同的人，有时候是人力资源部的人，他们很擅长建立网络关系；有时候是销售员；有时候干脆就是工程师。

所以，那些想要可持续发展的公司，可千万别忽略了组织里的这股力量，并且一定要营造一种开放的文化氛围让员工充分交流。有一家非常成功的公司，其中一条规定是“永远都不许在自己的桌子上喝咖啡”。如果你想要喝咖啡或茶，你必须要走到茶水间。因为他们相信，只要走出去，走到一个地方，人们互相就会交谈。这就是为什么健康的公司会有咖啡吧、茶水间等公共空间。员工们交谈上15分钟，就互相知道对方正在做什么。

也许下一项变革就在茶水间里诞生！

未来20年，钱往哪里流？

我们在第四章里提到了以色列“神奇小子”夏嘉曦“蚂蚁绊大象”