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比较强。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业的空白。康柏公司1998年初收购老牌厂商DEC，并利用其在计算机技术方面的核心技术重新划分了世界PC领域的势力范围。北方电讯（Nortel）公司1998年收购了Bay，也是利用Bay在互联网领域的核心技术优势，使自己由单一的电信厂商向网络领域进军。另一种是与拥有互补优势的企业（科研院所）形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。例如，2000年5月，海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。 我们认为核心技术是企业在实现市场及客户价值的过程中选择的一种方式；通过某个时间段里市场持续有需求的技术达到对产品/服务满足客户所需的价值。企业可以选择自主开发核心技术也可以选择兼并和联盟，而这个决定（问题4、5、6、7）受到来自企业内部和企业所处行业的因素影响。我们以联想和华为为例来分析行业背景对企业核心技术的影响。在目前所见的很多材料中，我们发现管理研究者一致认为华为已掌握通信领域的大量核心技术，而联想虽然在IT（PC）核心技术领域方面努力颇多，但成效甚微。8事实上，造成联想和华为如今在掌握核心技术领域方面最大差别的原因在于二者所处行业特点的差别。  ＇返回目录＇  txt电子书分享平台
第七章 推动核心竞争力（5）
联想所处的IT领域（尤其是PC领域）是一个完全开放和标准化的行业，而这个行业也正是靠开放和标准化的特点发展壮大的。英特尔牢牢把持着PC最核心的CPU技术，PC的其他组成部分也都形成了标准化的分工：主板、硬盘、显示卡、显示器、光驱等其他外设都可以在市场上买到最好的品牌产品，留给PC厂家发挥的空间还有什么呢？似乎只有体现一下工业设计能力的机器外观了。在这个行业里，规模是大于一切的要素。如果企业的规模不能超过别人，企业就无法从成本上比别人拥有优势，不同厂家产品的差异化只能体现在价格上。小规模的销量只能让企业越来越弱，随着规模的缩小，企业从配件厂商那里得到的笑脸和支持也会越来越少。因此，无论在任何时候PC厂商都必须把销售和市场放在最重要的位置，一时不慎，落了后手，被人从市场上淘汰，用户不会感觉到PC市场上少了谁。很多的厂家，大致相同配置的电脑，不同的仅仅是外观和越来越低的价格。 华为所处的通信领域基本上是一个相对封闭的行业，虽然各个厂家在业务接口的层次上能做到互联互通。每个厂家的产品从设计到制造基本上都是一个封闭的链条，从核心处理芯片到软件基本上都是自己完成，用户不会关心不同厂家在设计上的区别，产品能完成什么样的功能是最重要的，这也给各个厂家留下了很大的发挥空间。现在的电信运营商非常注重产品的继承性，在某一个业务领域，选中了你，只要你不出现重大的问题，以后的升级还会找你。这个行业的特点注定了华为从进入的那一天起就不可能从市场上买来各种功能部件，自己装起来再买个类似于Windows的东西就可以一切就绪了，任何东西都得企业自己做，如从硬件到软件。 在系统设备领域，随着软交换等概念的引入，在网络中采用分层的网络体系，将应用/业务控制与呼叫/会话控制分离，呼叫/会话控制与承载连接控制分离的趋势不可阻挡。实际上，这也预示着华为原来的领域在逐步走向开放。但与联想不同的是，华为是在掌握了大量核心技术的基础上顺应行业发展趋势步入开放的，而且通信领域的开放程度还远远没达到PC业的开放程度；而联想从创业开始就在一个完全开放的行业内竞争，真正使联想崛起的机会来源于和国外厂商同步推出采用最新英特尔CPU的电脑，而且价格比外国厂商便宜。这些因素造就了今天的联想和华为在掌握核心技术方面的差异。 在纷繁复杂的有关分析中国各先锋企业核心竞争力的材料中，我们看到绝大多数材料从负面表现了各类管理学者对中国企业核心技术的担心。而我们认为，在将客户所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术，从而生产出的核心产品/服务，它是企业核心竞争力的物化表现。它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。例如，VC