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量地进货。超市由于商品种类繁多，所以堆满存货。加上鲜乳工厂等是个别进自家商品，所以进货的车辆一天就高达约70台。

这么下去，超市无法经营下去。那就要将既有的物流架构完全改变。决定之后，他提出要批发商分批送货，要厂商一起运送其他公司的产品。虽然遭到很大的反对，但只要一天不实现，超市就无法成功。虽然遭到拒绝，他还是很有耐心地去说服，终于得到认同，突破了障碍。

之后，他一一突破横阻在眼前既有的常识框架。

就连最近所设立的IY银行（现在的7银行）也是如此。这是为了要在7…ELEVEN的店内装设ATM（自动提款机），而由IY集团（现在的7&I　Holdings）所设立的银行。“流通业要创立银行是不可能的”，“外行人不可能办到的”，又是反对声浪此起彼伏。

而在和给予协助的银行人员实际磋商中，他们才逐渐明白这是何等困难的事。所以，也有人提出，不要设立新银行，而是与现有的银行共同经营ATM。

但是，铃木先生说：“自行出资的银行，如果不能照自己的意思来营运，那就毫无意义。”由于是领导者所决定的，专案小组于是尽全力探索化不可能为可能的方法。终于，在千呼万唤下，银行开业了。之后，由于积极地增加ATM的设置数量，顾客的使用频率达到引爆点，营运就此步入了轨道。

31。领导者的条件之三：不否定过去，就不会产生新的东西

做过无以计数决定的铃木先生这样说道——当你想“做到刚刚好即可”，这时就开始走下坡。

要使组织不左右摇摆，在上位者一旦决定这件事有挑战的价值，就要作为信念，贯彻到底。去做别人不做的事、别人做不到的事，的确并不容易。但是，当你开始想说“做到刚刚好，适度即可”、“这样就够了”，这时就会开始走下坡。

当我想到，如果不去挑战前所未有的新事物，就无法开拓未来时，我只能不顾一切地勇往直前。只要领导者决定去做，众人的力量汇聚在一个方向，人的潜力就会被激发，其成果是超乎想像的。7…ELEVEN的历史，正是如此周而复始的。

第五阶段 成为领导者之后，该如何做？具备领导能力（3）

领导者一旦做出决断，那就会成为支点，当力量集中在一点，从前不动如山的，也会为之撼动。最要不得的，就是支点摇摆不定。关键就在于，支点是在何处。无论多么困难，只要下了决定，就会激发出力量。而这就取决于领导者的决断力了。

做别人不做的事、做不到的事。与这个决定互为表里关系的，就是“否定过去做法的能力”。铃木先生经常挂在嘴边的就是“要否定过去”，“如果不能完全否定过去，就无法真正产生新的东西”。

挂在总部大楼入口处的标语——“因应变化，贯彻原则”，其下方也写着副标语——“否定过去，做有前瞻性的事”。

虽然许多人理性上都知道挑战新事物是很重要的，却无法从至今的做法中抽离，迈开脚步。也正因此，领导者所被寄予的，就是“否定过去的能力”，而这正是决断力的后盾。

否定过去的能力要从何产生呢？“生手”不受限于过去经验，所以才能否定过去。

比方说，7…ELEVEN在草创之际，之所以能一一突破无数的障碍，就是因为当时的成员在流通业等于是个生手，没有过去的经验，才得以不受过去买卖的惯性、业界的常识所羁绊。我自己最初也是在出版经销的东贩公司上班，30岁转换到伊藤洋华堂时，也是个完全的生手。

IY银行最终得以设立，也是由于一群生手，对金融业毫无经验，否定了既有的常识才得以成功。银行所派遣从旁协助的人，当初也是被过去的经验所束缚。但他们一接触到生手集团的想法，就否定了既有的做法，一起贡献心力。这就是生手的优势。而重点是，这个生手的单纯能延展到什么地步。不要忘记“生手的单纯”是每个人都具备的。

我在每年的迎新典礼上都会对新进员工说，绝对不可忘记至今身为顾客的感受。因为他们在进公司前，对店家抱怨、批判，但进了公司，就认为那是顾客的任性，完全是卖方的感觉了。

当他们稍微适应了公司，就认为自己是个行家，或者他们只是个半调子，却逐渐遗忘了生手的感觉。行家会以过去的经验来思考事情。这就意味着，即使进了公司也不可老油条，也不要一副行家的模样。

握有决定权的领导者