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本运营商们经历了一个发展速度最快的时期。当其他主要航空公司的数量在不断减少时，西南航空、捷蓝航空和别的低成本运营商们的实力却在迅猛地增长。2005年3月，西南航空宣布，在不增加新员工的前提下，将自己的运营能力扩大10％。当前，达到这一目标还很有可能——由于燃油价格的上涨，六个老牌航空公司中有四个打算停用国内的一些航运线路上的飞机或者降低它们的客运量，这让一些乘客不得不选择其他的航空公司。

主要运营商中的一些成员，特别是联合航空和达美航空开始创建低成本运营的子公司。联合航空的特德公司（Ted），达美航空的斯翁公司（Song）都属于这一类，不过都是些短命企业。因为他们已经受到母公司一些不良的习性和高成本运营结构的影响，无法与其他航空公司有效对抗。

又一个问题出现了，如果达美航空和联合航空打算减少自己的成本，创建低成本运营的子公司是否就能确保它们做到这一点？“高成本运营商下属的低成本运营商”是一个长期以来被讨论的话题，只是这些公司的存活时间都不太长。斯翁公司的模式和捷蓝航空是一样的，但后者每英里旅客收入比损耗要大，虽然它的成本结构类似于达美航空。而老牌运营商很不愿意学习捷蓝航空的这种节约成本的策略，以及西南航空的以饮食服务扩大收入的做法。

一位资深的航空业分析师休伯特·霍兰（Hubert　Horan）认为：“这些新的商业运作模式迅速地打败了长期保存下来的传统模式，给公司的经济实力带来了发展。最通俗的范本就是家得宝（Home　Depot，美国一家家庭装饰品与建材的零售商，最终在地方性五金店生意中失败了）和沃尔玛。”

霍兰说：“想像一下，当诺德斯托姆公司（Nordstrom）受沃尔玛的竞争威胁时，决定要开办一个没有什么装修（这样可以节约成本）的低价商店时是个什么情形？这也许是场真正的灾难。这些公司（即高成本运营商下属的低成本运营商）严格地说来只不过是那些对行业基础不了解的首席执行官们错误决策的产物——他们已经感觉到事态的严重性，不得不雇佣麦肯基来寻找出路，最后选择了这一办法。”根据霍兰的说法，戈尔登·麦肯基曾经有过类似教训，但它仍然不思悔改，结果使得分属两家公司的斯翁公司和特德公司不得不被转卖出去。也正是因为受到麦肯基的鼓动，这些老牌运营商们才会如此决定，结果还是让自己继续经受失败所带来的打击。

老牌运营商们希望，他们其中有一些公司也相信，低成本运营商们的低成本运营结构随着时间的推移会变得成熟起来，然后变为与自己类似的模式。这种情况也许会发生，不过到了那时，这些老公司中的一部分已经被高昂的成本、沉重的载客量、越来越高的燃油价格以及微薄的收入压得翻不起身了。或者说他们有可能已经不会再被看作是行业中的###，而是不进化就灭绝的远古恐龙了。