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ht　Now实现查利所说的完全公开状态。

人们可以在充满同志般氛围的公司里实现自己的职业生涯，这不是那些雇用短期临时工、关注短期绩效的公司所能比拟的。薪酬公开后给员工带来的不平等感觉，可以通过良好的工作环境从精神上给予补偿。

布鲁斯·塔尔根

布鲁斯·塔尔根（Bruce　Tulgan）是《赢得人才大战》（Winning　the　Talent　Wars）以及《管理第X代》（Managing　Generation　X）的作者。另外，他也是美国造雨者思想（Rainmaker　Thinking）管理咨询公司创始人之一。

汉克不得不面对这样一个棘手的问题……是否公开员工的薪酬。但是他必须像每个首席执行官一样考虑：员工们的薪酬，是否应该像付给承包商的报酬一样，依据项目的价值来决定。

汉克必须意识到，在现代信息社会里，让薪酬成为一个秘密是不可能的。数不清的网站将各行业的薪酬水平调查情况提供给员工。同时，员工们也可以通过人才网上的求职测试来发现自己的市场价值。而且，这种测评可以在找工作和人才拍卖网站上以低风险完成。

查利担心薪酬秘密有可能再次被像特里斯这样的人泄露是正确的。更重要的是，高管层、人力资源专员、会计人员事实上都知道每个人的薪酬。现在的人们……尤其是1963年以后出生的第X代和第Y代人，都更愿意与同行们比较和谈论薪酬问题。在这个信息充分流动的世界里，对薪酬的猜测很容易在公司内盛行。事实上，公布真相总比让人胡乱猜测好。

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首席执行官应该怎么做（5）

的确，员工能力、技能和生产力真正价值的准确信息越来越容易获得，因而加快了劳动力市场的流动。这种趋势不容忽视也不容阻挡。

如果没有薪酬的透明，就无法凸现市场压力的作用，保证薪酬能真正体现劳动力的价值。我们可以在这个案例中很明显地看到。汉克和哈丽雅特之所以害怕公司薪酬状况被公开，很重要的一个原因就是他们公司的薪酬制度并非以绩效为基础的。解决问题的方法就是使薪酬制度更为严谨，能真正体现员工的价值。

哈丽雅特认为，即使一个公正的制度在那些感情受伤的员工看来也是不公平的。这种看法有点过时，带有家长制作风。员工们必须能够理解经理制定薪酬的理由，争取自己的权益，为薪酬的公平性作出自己的努力。是的，有的员工在这样的压力下无法成功。但是聪明的公司会寻找那些面对这种压力还能提高自身价值的人才。事实上，多数员工都是赞同基于绩效的薪酬体系的。

在这个过程中，经理必须明确员工的工作目标，将薪酬与绩效挂钩。最重要的透明因素就是所有人都应清楚地知道：不是别人得到多少回报，而是为什么他们得到这样的回报，以及他自己为了得到更多的回报应该采取怎样的行动。

汉克与哈丽雅特有个看法很有道理：在评估员工的绩效时，一些无形的因素使评价变得主观。这就是为什么需要长久的协商过程。员工工作中产生的价值和协商结果是相关的，这种对于雇员和雇主的压力能促进生产力提高。

Right　Now的经理们需要大干一场了，在每个项目上与每一位员工就短期绩效和薪酬进行谈判，对员工每天都进行考核，记录在册，并给出合理的薪酬。哈丽雅特是对的：对经理们来说，这个系统的维护是昂贵的。但是如果你想提高生产力，你就必须这样去做。

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案例的作者简介

《哈佛商业评论》编辑团队：

朱利娅·柯比（Julia　Kirby）：《哈佛商业评论》高级编辑。

尼克·G。卡尔（Nick　）：《哈佛商业评论》前执行主编。

苏茜·韦劳佛（Suzy　Wetlaufer）：《哈佛商业评论》前总编辑。

萨拉·克利夫（Sarah　Cliffe）：《哈佛商业评论》执行主编。

戈登·阿德勒（Gordon　Adler）：瑞士洛桑管理发展国际学院（International　Institute　for　Management　Development；　IMD）的资深撰稿人，也是小说家兼沟通顾问，同时还管理着一家国际学院。

艾琳·罗奇（Eileen　Roc