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与现有的零售商合作，哪一种方式更为有效？

不幸的是，Webvan除了没选F，其余的都选了。相比企业的快速学习而言，为公司提供资金的风险投资家们对企业快速盈利更感兴趣。他们敦促Webvan要飞速地扩大规模，并且开始在尽可能多的市场运送杂货商品。他们相信在这种机遇下，成为“先发者”将会给自己带来无与伦比的优势。然而事实证明这却使企业更快地赔掉了更多的钱。Webvan在基础设施上面的巨大投入不仅超出了其知识和学习水平，还超出了销售额的增长，这也是这场冒险迅速走向破产的原因。

第九章　创新投资引导与风险管理（6）

在线杂货购物的想法并没有大的瑕疵，许多零售商已经证明了这一点。Webvan遭受重大失败的原因是这个想法所基于的有关价值定位的假设是错误和未经检验的。这些假设包括：

很大一部分消费者更倾向于在网上订购杂货商品并要求送货上门。（错误）

通过传统媒体，Webvan可以迅速获得知名度，并有很多人尝试。（错误）

在其所服务的市场，Webvan可以占据20％的份额。（错误）

只要消费者尝试使用一次，那么他就会把75％的消费额投放在享用Webvan的服务上。（错误）

消费者为了方便并不介意多支付一些钱。（错误）

在进入市场的6个月内，Webvan就可以拥有大量的顾客。（错误）

另外，还有关于Webvan经济引擎的未经检验的假设：

以前的食品杂货业非常低效，因此很有必要建立新的基础设施（实际上，同现有的超市供应链进行合作也许会更好）。

高科技仓库可以整合流通渠道，并且降低劳动成本（实际上，劳动力更为便宜）。

关于合作伙伴的未经检验的假设：

Webvan需要升级价值链，并将批发商这部分砍去。（错误）

Webvan可以从食品生产厂商那里间接获得大量的研究经费。（错误）

关于产品和服务的未经检验的假设：

仓库收到的订单会达到8 000个（实际上每天的平均订单数只有这个数字的一半）。

高科技冷藏运输车辆会发挥作用。

低工资的临时工会有足够的动力为顾客挑选最好的货物。

我们将Webvan的发展道路与英国第一大超市Tesco做一下对比。当Webvan拼命同Go　National竞争时，Tesco仅为一家位于伦敦Osterly的百货商店建立了一个网站。Tesco没有建立全新的基础设施，而是在前两年利用了它现有的百货商店和基础设施。Tesco也没有将赌注都下在一个商业模式上，而是试验了多个可替代的方式…顾客既可以来商店取货，也可以享受送货上门服务。与Webvan的一味单干以及拒绝超市的合作伙伴不同，Tesco在2002年宣布与竞争对手喜互惠（Safeway）建立合作伙伴关系以进军美国市场。从数据上看：尽管Webvan烧掉了10亿美元最终还是走向了失败，但是Tesco却建立了在线杂货业务，年销售额逼近20亿美元，年利润超过1亿美元。目前占有英国在线杂货市场66％的份额。网上百货商店每周的订单数超过20万，营业额目前以每年30％的速度递增（见图9…1）。

Webvan的道路Tesco的道路

同Go　National竞争开始于英国Osterly的一个商店的网站

建立大规模的新设施在前两年利用现有的店铺和基础设施

只用一个商业模式顾客去店面取货以及送货上门两种方式同时存在

基本单干，排斥合作伙伴2002年同喜互惠结成合作伙伴以进军美国市场

Webvan的结果：烧掉了10亿美元，最终走向失败Tesco的结果：年赢利1亿美元，销售额20亿美元

图9…1？实验…不是“反复试验”

资料来源：策士咨询公司

如果能清楚地识别这个机遇的重要假设，建立小规模、低风险的实验去测试假设的可行性，评估学习效应并做出调整，然后决定是扩大规模还是进入下一个实验循环，然后如此反复……那么Webvan应该能躲过这场耗费巨资的、尴尬的灾难。

这个连续的实验