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公司将不同文化背景或者不同学科背景的人聚集到一起，这样他们能相互共享见解并且能对一个挑战或者机会进行全面的思考。他们逐渐认识到每一个人都有可能成为创新者…可能在基本理念或者令人激动的解决方案的产生中扮演重要角色，而那又有可能影响到公司的命运。这些公司学会了将整个公司（和整个外部世界）当做一个技能、资产、经验、学科和视角的“蓄水池”…所有的这些都能被融合或者重新融合，从而产生意想不到的创新。

创新所需要做的就是这些吗？

创造时空频宽，将多元化思想最大化，联系和交流…这些都是激发创新的关键准备工作。但做到了这些就能增加公司的创新能力吗？难道我们所面临的挑战就是如何给员工15％的时间让他们花在他们感兴趣的事情上，让不同类型的员工参与到创新决策，保证一定的交流和协作（包含内部和外部）？如果一个公司想建立高绩效的创新系统，挑战远不只这些。

事实上，你能将多样性的员工聚集到一起，你能给予他们时间和空间，你能让他们联系和交流，然后希望他们能提出一些新想法，但是如果这些人一开始就持有一样过时的数据、想法和视角，你可能永远都不会得到非常有意义的创意。要求员工提出突破性的想法而不事先建立新颖战略的基础，只是在浪费时间。正如我的同事加里·哈默指出的：“通过同样的磨坊你只能得到同样的面粉，通过同样的面粉你只能得到同样的面包。”①

事实是如果你想发现新的且未曾被探索过的真正有价值的机遇，员工必须改变他们传统的思维方式。他们必须具有新的视角，需要深掘别人忽略的事物，需要学会如何通过一种不同的“聚焦镜”看待这个世界，看待他们的产业、顾客、公司。

在第三章，我们将给出4种实用的特定类型的视角，我们的经验告诉我们这些视角对于寻找突破性创新的机会是非常重要的。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：你的组织是否到达了那种阶段…你的许多同事相信创新是他们工作的一部分？

领导者的责任：

保证所有的经理…至少保证你领导下的那些经理…具有一个明确可衡量的创新目标，并将此作为他们年度考核的一部分。

建立合适的组织机制以给员工提供进行创新的时间，并且让经理负责帮助员工在日常工作时间中找到创新时间。

创造一个能在组织内部所有水平和所有部门之间传递创新责任的组织机制（在第十一章会有更详细的介绍）。

将创新培训列为头等大事。建立对每一名员工进行创新培训的计划，并从中招募有经验的员工作为创新顾问和创新指导者。

创新挑战：你充分利用组织内部的员工多样性…以及你所处的更为广阔的竞争市场了吗？

领导者的责任：

当你在组织一个常规活动或者进行一个创新活动的时候，切记要让你的团队呈现出多样性…不同的背景、不同的组织层次，以及不同的工作经验。

提供虚拟和面谈的组织机制，以获得来自组织内部或者外部的创意。

建立基于计算机系统的工具和平台，使“创新水池”的水更容易增加。

建立或扩展外部创新者网络…与你的核心战略相关。

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第三章　建立新型战略洞察力的基础（1）

史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森、比尔·盖茨、詹姆斯·戴森、迈克尔·戴尔，他们都是卓越的创新者和企业家。正如加里·哈默所说的，看起来似乎这些人的创新和财富创造是很自然的事情，差不多是“反射式的”。①传统的观点认为创新是创造性的天才和商业领袖的专属，他们因为“古怪”而和我们中的大多数人显得不同，使他们能够以独特的方式进行创新，这对于普通人或一般的公司来说是不可能做到的。

显然，直觉和创造性才能以及偶然事件，无疑是创新等式中的一部分。但是假如深入创新者的思想，能够更精确地解密发现过程会是怎样一种情况呢？如果我们能够开启那神秘的“黑匣子”看看它的工作原理又会怎样？如果我们能够发现突破性创新者怎么构想出他们的革命性思想，他们怎样发现那些其他人没看到的重大战略机遇，以及他们怎样用直觉感受世界的与众不同（其他人没有这种感受），又会如何？更重要的是，如果我们能够逆向设计这个过程…使我们能将神秘的过程变得系统化，又会是怎样一种情景呢？