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传媒业务定位是以电视剧和舞台演出为形式，为农民提供娱乐。但目前的作品有一定的区域文化性，既有形成地域经营的垄断优势，同时也有着扩张速度和规模的限制。特别是舞台演出的经营方面，缺乏创新型的运作；内部业务系统相互关联，除经纪业务相对模糊之外，上、中、下游完全融洽；关键资源能力独立自主，赵本山这个品牌不用说了，成名了的小沈阳年三十依然在众目睽睽之下向赵本山下跪拜年；利润产权清晰、赢利模式全面开花、自有现金流结构稳定等等，一切都非常好。但是归纳到企业价值上面来的时候，却未免有些问题，这一切都出自赵本山之手，而没法融为企业制度或者企业文化。特别是在赵本山透露将把企业交给儿子继承和管理的时候，企业已经丧失了原本的根基。

第十三章　一个人的赵本山（2）

本山传媒的核心资源除了赵本山的影响力之外，就是新一批的艺人。和IT公司相比，这种模式更加复杂。IT公司的核心资源虽然也是人，但在经营过程中，毕竟有产品的沉淀。而经营艺人的企业，一旦人才流失，企业的根基也就随之消失。赵本山的儿子，其管理艺人的能力不得而知，但有一点是肯定的，赵本山的威信不会自动转移到他的儿子身上。

赵本山对注意力的经营有着天生的敏感度，比如对于春晚这个舞台，他自己虽然已经疲于应付，还是坚持了19年，而且依然不断为徒弟制造上春晚的机会。直到2009年小沈阳在春晚火了，他还是没有退役的打算，相信2010年春晚，他还会继续带着徒弟登台。除了春晚这个造星机器，赵本山对于媒体的经营也得心应手，甚至在互联网领域也经常攻城略地。比如在《不差钱》里，小沈阳就和搜狐网站友好地互动了一把。而在各个电视剧的开机和关机仪式上，赵本山也可以制造出一些热点来，让媒体兴奋。依然是按照成本即业务的概念，小沈阳成名之后，在广告代言上也像本山大叔一样到处出击，这其实不仅仅是为了赚取广告代言费用，同时也是为了增加自身的曝光率和制造各类话题以保持自身的知名度。

需要抽象成一个品牌

很多人好奇，赵本山有那么庞大的一个集团要经营，怎么还有心力年年上春晚？赵本山说，他每年除夕晚上都会冲着屋里的灯“跪地起誓来年不来了，起誓了10年”，但不管压力多大，内心有多抗拒，哪怕是重病缠身，他仍然每年雷打不动地出现在春晚上，因为他承载着整个集团1000多号人的利益，甚至可以说是他事业的根基。上央视春晚是一个信号，意在告诉所有人：我赵本山没有犯错误，依旧和中央保持步调一致。事实上，也是春晚成就了赵本山在商场的无往不利。“小品王”的声誉令他在东北三省地位超然，也获益匪浅。开办全日制本科学院、批到300亩的地，这些事并不是有钱就可以办到的。

既然春晚必须上，那利用春晚为自己的集团谋利也是必须的。春晚上的小沈阳，应该说是商业操作下的必然产物。如果不是小沈阳，也会是赵家班里的其他人。宋丹丹、范伟都是赵本山掌控不了的，所以他意识到培植自己人的重要性。俗话说，教会徒弟饿死师傅，现在是捧红徒弟乐死师傅。过去赵家班只卖赵本山一张脸，捧红徒弟之后，赵家班有十几张脸可卖。正因如此，刘老根大舞台才敢不断扩张，在异地开剧场。人才是第一生产力，捧红了徒弟，赵家班就多了无数个经济增加点，产业就能进入更良性的发展轨道。

此刻，本山模式虽然已经形成规模，形势一派大好，但其运营方面的先天缺陷也开始浮现，赵本山需要把自己抽象成为一个品牌。

依靠人治的公社管理模式，缺乏制度化、职业化的方向，这是企业未来生存的一大隐患。赵本山自己说：“现在的情况是，如果我倒了，公司就没了。”艺人的薪酬体系和绩效制度是娱乐产业制度化中最为重要的一个环节。毕竟，人就是生产资源，在这个方面，其实很多公司已经有太多可以借鉴的经验。海外的法律意识和法律执行空间较大，国内可能学不了，但是类似华谊兄弟以艺人利润贡献率为标准激发旗下艺人创收的操作手法还是值得借鉴的。遗憾的是直到今天，赵本山依然津津乐道于自己对徒弟的控制力，高兴的时候可以发给他们十几万元，不高兴的话，哪怕小沈阳，出场费60万元也只能拿1万元，私自“走穴”更会被责罚。

赵本山一直以家族式经营与管理模式扩张着自己的事业版图，他没有从银行贷过一分钱，也不打算让公司上市，“自己赚的钱自己够花了，美国要是没那么多上市公司能那样吗？中国为什