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下四个特征：

我们看到，高层集权的管理模式仅仅是影响执行力的一个原因，但是，这个模型只是针对那些组织管理非常到位的企业的，对于另外一些企业，情况则完全不同。

〃高度集权的管理模式〃和〃观念、心态、素质较差的中层管理者〃这首尾两头是最关键的因素。事实上，第1个因素影响着第2个因素，而第4个因素又影响着第3个因素……在大部分企业中，管理者……也就是〃人〃的影响力是最大的。

◇欢◇迎◇访◇问◇。◇

第9节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（3）

因此，有的企业在见到我们列出〃观念、心态、素质〃时可能会觉得奇怪，因为他们可能从来没有考虑过这几个因素。而一些走在时代前列的企业已开始有意识地安排中层主管们参加各种营销、管理类培训班，定期阅读经营管理类的专业书刊。

不过，他们的这些改善措施也只是针对中层的〃知识〃或〃技能〃的。忘记了中层管理者作为〃人〃的复杂性，这才是企业的最偏离人性化的所在。

企业老板们应该学会用更精细的眼光看待中层主管的行为，以及潜藏在他们行为背后的东西。对于中层来说，仅有知识是不够的，他们的执行力来自素质、心态和观念的混合体。

真正的执行力其实就来自两方面：一是知识技能，二是素质、心态和观念。知识技能可以通过日积月累地学习来拥有，学到的都是自己的；但执行者的〃素质、心态和观念〃却会不断变化，甚至可能毁于公司不良意识的影响。

所以，对于组织原本就涣散的企业，考察中层主管们的〃执行力〃，不如考察他们的〃成长过程〃更恰当……老板和下属整天泡在一起，中层观察老板的机会很多，这时，人情关系往往影响巨大，老板一言一行都是榜样。

另外，对于那些已经意识到了中层问题的企业老板来说，他们在高速发展期同样会遇到一个困境：觉得自己在下属面前表现良好，自己会放权，又会传授经验，还能做到循循善诱，但为什么还会发生中层主管对高层管理者阳奉阴违的事情呢？

在和一些企业的老板讨论这个问题时，我找到了一个非常重要的原因……你有没有注意过你的副总（或其他什么总）的行为呢？也就是说，中层倒是不会为〃打不打的〃的问题问你了，但他们会去问副总！

副总这个级别的高管在一些企业里往往是一个权倾一时、敏感异常的职位，在部分企业里，该职位往往由老板的亲戚或最亲近的人担当。

事实上，许多位于该职位的高管对中层的影响不亚于总经理，而总经理又常常忽略这个位置上的人的表现……你见过多少企业的老板会呵斥自己的副总的呢？

检修·笔记

我的企业中层的成长现状如何？

下面我们就具体结合一些案例来展开探讨，是什么影响了中层的成长。

检修·解难

中层成长慢的症结与对策

在企业高层影响中层成长的力量中，最主要的来自于企业总经理（在本书中，更偏向于指那些对企业有实际影响力和控制权的人）和直管副总（或相应职位）。

症结：为什么中层成长慢

一、来自总经理的因素

1。

家长专制禁锢中层的主观能动性。

总经理的家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层潜力的发挥，使他们依附在总经理的权威之下。

这是建立在总经理刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情弄砸的急切心态上的。也就是说，不管中层的工作是多么的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量和潜质，总经理都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富有创造性地各抒己见、开展工作。

如果有中层在这些方面冒犯总经理，总经理就可能基于自己的经验及意识做出判断，对他们的说法进行批评，如果中层又出差错的话，还可能成为总经理在大会、小会上批评的典型。

久而久之，意识到〃多做（说）多错，少做（说）少错，不做（说）不错〃的中层们，就可能将不同的想法当作口水咽回去，一面迎合说〃是〃，一面竖着耳朵等总经理做出决策发出命令。

中层主管的创见及积极的心态，就这样被总经理强硬地逐渐地扼杀，在总经理感觉很疲惫，又无人能为他分忧解难的同时，中层主管们也始终难以实现总经理