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四、变革的原则

做任何事情都应该遵循一些固有的原则，变革也不例外。最后，我们来关注一下变革需要遵循的七项原则。

1�不要等到不得不变革之时才进行变革，力求做到未雨绸缪

唯有如此，企业才能够从容地应对未来。

2�面对现实

现实对于积极变革者是美好的，对于消极变革者却是残酷的。

3�循序渐进，持之以恒

任何变革都不可能一蹴而就，它需要我们付出足够的耐心和毅力。

4�迎接变革而非浅尝辄止

做任何事情都怕浅尝辄止、浮于表面，变革自然也不例外。

5�谨防官僚主义

变革最大的敌人便是官僚主义，所以，变革就是要革官僚主义的命。

6�聚焦

在一个阶段只进行一项变革，将所有的资源都集中在这项变革上，确保万无一失。

7�变革永无终点

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法则8　消灭官僚主义（1）

“官僚主义是生产率的最大敌人。”

——杰克·韦尔奇法则8消灭官僚主义

在企业界，韦尔奇看起来就像一位骑士，而官僚主义则是他不断挑战的敌人。直到2000年，他即将从通用电气公司CEO的位置上退下来，但还在发表*官僚主义的宣言。

消灭官僚主义已经成为韦尔奇毕生的追求，他无数次在各种场合高喊“消灭官僚主义，消灭企业内多余的层级”。同样，每一次接受采访，他也要反复强调这一点。

在韦尔奇接手通用电气公司时，这家企业就像是一艘“超级油轮”，壮硕无比而又稳稳当当地航行在水面上。它拥有极佳的财务表现，它的产品和服务已经渗透到美国国民生产总值的方方面面。但是，韦尔奇对此并不满意，他认为通用电气公司并没有与那些经营不善的企业明显地区别开来。他希望它能够迅速而灵活，即使在风口浪尖之上也能够及时转向。在他看来，通用电气公司应该更像一艘快艇。而要做到这一点，韦尔奇面临的最大阻力是企业内部的官僚主义。

我们从一组数字就可以看出当时通用电气公司内部官僚主义的严重性：2�5万余名经理管理着整个企业，平均每人直接负责7个方面的工作；从生产工厂的总经理到CEO之间隔了12个层级；130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔；全国拥有8个地区副总裁或“客户管理”副总裁，而这些副总裁对销售却不直接负责。

韦尔奇对此无法忍受，他很快就展开了针对官僚主义的斗争。他开始“四处投掷手榴弹，力争把那些阻碍公司前进的传统和无聊的会议统统炸掉。”斗争的第一个核心对象是企业内阳奉阴违的处世哲学——表面上表示认同，也表现得很愉快，但内心却充满了不满和不信任，甚至是激烈的批判。这种处世哲学的结果必然是当面一套，背后一套，最终没有任何人值得信任。

斗争的第二个核心对象是企业内过多的层级。韦尔奇用毛衣来打比方，毛衣就像是企业内的层级，它们都是隔离层，“当你穿了4件毛衣外出时，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”他还曾经用过楼层和墙壁的比喻：“公司就像是一幢楼房，楼层好比公司的层级，墙壁则是各职能部门之间的障碍。”韦尔奇认为公司要获得最佳的经营效果，就必须拆除楼层和墙壁，并且脱掉所有的毛衣——那些隔离层。

斗争的第三个核心对象是传统遗留下来的观念及一些没有任何价值和意义的会议。人们总是会陷入“以往我们如何如何”的惯性思维，而多余的会议已经成为领导层最严重的“精力和时间杀手”。韦尔奇对这一切采取了“冷酷”的手段，他毫不犹豫地对它们进行了清除，并很快取得良好的效果。“破除那些影响最坏的陈规陋习倒也没有花费太长的时间。”

随着与官僚主义斗争的深化，韦尔奇将“战火”延伸至通用电气公司的总部之外，几乎遍及所有的业务部门。当然，也有一些部门没有遭遇这场战争，因为它们很快就被韦尔奇出售出去了。

经过长期与官僚主义作战，韦尔奇意识到这场战争或许永远都不会结束。“官僚主义就像是制度行为的亡灵，即便你用一根木桩钉穿它的心脏，它还会从尸体堆里爬起来。”他将继续这场战争的任务交给了杰夫·伊梅尔特——他的接任者。。　最好的txt下载网