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2002年安达信事务所的倒闭正是因为企业价值观背离了使命。这原本是一家非常优秀的企业，以“成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司”为自己的使命，最初他们的确做得非常出色。但是，从20世纪80年代起，他们进军了咨询产业，由此安达信事务所分为了两个部分。这两个部分对价值观的要求是不一样的，审计业务需要崇高的正直和诚实，而咨询公司则鼓励创新。于是在整个20世纪90年代，安达信始终在与自己较劲，尽管审计是安达信的传统业务，但是由于其经营状况不稳定，反而需要咨询业务不断进行补贴。这样，企业内部就出现了价值观混乱的状况，几乎没有人可以告诉你安达信的价值观到底是什么。最终，安达信因为合伙人之间的利润分配问题闹上了法庭。一旦价值观与公司的使命相违背，他们的行动将与目标渐行渐远。即便安达信在咨询业务上能够取得持续的赢利，那也已经不再是以前的安达信了。

“像安达信的结局一样，公司价值观与使命的冲突最后使得成千上万无辜的人丢掉了工作，这真是一出悲剧。”韦尔奇对此感到非常惋惜。

法则2　领导而非管理（1）

“管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，

而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙上。”

——杰克·韦尔奇

韦尔奇很不喜欢“管理”这个词汇，因为在他看来，管理是“命令和控制”的代名词，而“命令和控制”则是企业内官僚主义产生的根源。因此，真正杰出的领导者是不管理的。

为了阐述领导与管理两者之间的区别，韦尔奇用梯子作了一个比喻：“管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙壁上。”这使我想起了沃伦·本尼斯关于领导者和管理者的一个著名论断：“领导者做正确的事，管理者正确做事。”尽管表述方式不太一样，但两者的根本要旨却是统一的。

韦尔奇承认管理在维持企业秩序和稳定方面具有一定的意义，但是，企业运营者的职责不是维持企业的稳定，而是促进企业的发展。要促进企业发展就不能安于现状，必须要引领企业不断进行拓展，乃至变革。当然，并非所有的拓展和变革都能够获得成功，但是那些沉湎于管理而不思拓展和变革的企业则必定遭遇失败。拓展和变革就离不开领导，因此，韦尔奇建议所有的企业运营者要去领导，而非去管理。

韦尔奇曾经对心目中理想的领导者进行过系统的描述，他认为他们具有出色的能力能够为企业的发展作出远景规划，并能使员工的思想与行动统一起来，他们善于沟通、不拘泥于礼仪、采取直来直往的交流模式，极具亲切感等。

事实上，韦尔奇提出“领导而非管理”这一观念的根本在于他对官僚主义的厌恶，在通用电气公司，他与官僚主义进行了20多年的斗争，而斗争成功的关键在于：他将通用电气公司内原本存在着的管理者转变成为了领导者。当然，对于那些无法改变的管理者，韦尔奇只有一种选择：请他离开。

（1）领导者与管理者的区别。

（2）领导者的职责。

（3）如何成一位优秀的领导者？

（4）领导者的成功取决于能否促使他人获得成功。

领导的重要性毋庸置疑，无论是实践者，还是理论研究者，几乎所有人都在呼吁管理者应该转变为领导者。除了杰克·韦尔奇和沃伦·本尼斯，彼得·德鲁克与约翰·科特也认为“管理者应该最大化地转变为领导者”。

关于领导者与管理者的区别，本尼斯的论断或许最为准确和简练：

“领导者做正确的事，管理者正确做事。”

“我没有管理通用电气公司，我是在领导它。”——韦尔奇始终认为自己是一位领导者，而非管理者。

关于领导者的职责，韦尔奇进行了系统的阐述。

首先，他强调了一个关键点：“在成为领导者之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为领导者之后，其成功则与他人的成长有关。”领导者必定是那些能够促进他人成长的人。

紧接着，根据自己的实践，韦尔奇为我们提供了八条有关领导力的准则。在我看来，他所提供的正是领导者所应该履行的八项职责。

1�坚持不懈地提升自己所领导的团队，并将与员工的每一次邂逅都当做评估、指