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度，并且他还与人们建立起私人联系。他知道谁的儿子生病了，谁的女儿在学校里得了奖。他知道谁真正关心他们的工作，他也会公开地赞扬他们。如果他在什么地方看到了困难，他就会鼓励和授权给别人，让他们自己找到答案。他“下放”决策权——尽可能将决策权力下放到最基层。通常，他都会号召人们深入地了解自己，发现对于业务来说什么是正确的——并且按此执行。

虽然达迪塞特全新的领导风格最初遭到了人们的怀疑，但是人们很快就看得清楚明白，它绝对不是作秀：这是真的。他是如此平易近人、如此真切实在、如此透明清澈，以至于没有人需要推测他的想法，也没有人试图在他周围施展什么手段。他与人们的连接是诚挚的，这些行动的结果是积极肯定的，非常富有人情味，他与人们的关系是相互信任和尊敬的。此外，它还扩展开去：其他领导者也开始重视将人们的精力重新引导向组织的任务所具有的宝贵价值。人们开始仿效达迪塞特的做法，而企业的文化也逐渐向更加开放和互利的方向上发展。“由上而下的管理”思路被摧毁了：时间不再被浪费在没必要的思考、揣测上，事情开始做得更快、更好。

过了一段时间，随着人们开始彼此支持，共度成功和难关，合作的精神在公司内部不断生长。承担责任突然变得比以前更加安全了，人们也更容易提出革新，并且对于他们所负责的业务部分也变得更加富有创造性。从工厂的工人到高层管理人员，在公司的各个层级、各个部分，思想开始自由地交流，效率和有效性也大大提高。

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第10章　现实和理想远景（9）

在公司里建立强有力的、开放式的关系时，达迪塞特始终非常小心地注视着他的目标：改善组织的表现。正如他所说的那样：“关系中的舒服会带来责任上的不舒服，”因此他努力确保这些关系没有变得令人过于舒适。因此，即使在他号召公司领导重视他们与职工的联系、将它们看得和业务一样重要的时候，他仍然坚持一种全新的责任制：对公司、对彼此、对他们自己的价值观。

结果，事情开始运作得更加迅速，也更加顺畅。过去要花费好几个星期才能做出的决定现在只要几个小时甚至几分钟就能够搞定，即使涉及的人比原来更多。对决定的责任感也上升了，一部分是因为高度的参与性，另一部分也是因为人们开始更加信任领导。人们现在发现很难隐藏过失或者归罪于他人。关系已经变得更加给予信任和真正的联系，领导者开始更多地为自己承担责任。

仅仅一年时间，按照一系列行为标准衡量的表现都发生了戏剧性地进步。政策执行的速度和效力都显著提高，发展日程表实际上由公司里的每一个人所拥有：人们在各个层面上按照这个日程表采取行动。克奇·达迪塞特以身作则。他示范着他和他的团队希望创造的新组织的原则：透明度、包容性、诚实、严谨、效益；对于什么有效、什么无效的诚实估价；将奖金和业绩挂钩。他通过从根本上运用他的办公室所具有的强大的象征意义来为改革定基调，帮助人们理解并且执行新的责任标准。简而言之，他改变了程序，将人们调整到组织的新理想的方向，创造共鸣。

贯穿整个的组织炼金术，克奇·达迪塞特花费必要的时间遵循一些能够引发改变的基本规则：

☆将人们的注意力集中在隐含的问题和解答上，以便创造共同点以及关于什么需要改变、为什么需要改变的共同理解。通过帮助把问题说清楚，将隐蔽着的、内在的、人们想当然接受的习惯表面化，组织的真实状况变得显而易见，并且激发起了改革的力量。将隐蔽的东西公开，为人们提供了一种讨论在组织中什么有效、什么无效的语言，以及在展望未来的时候所依据的共同规则。

☆聚焦于理想，将各种建立共鸣的领导风格联合起来，以便使得人们畅谈他们对未来的希望，轻轻触及人们感到为组织作出的贡献。将人们的个人目标与意味深长的理想连接在一起，使得探索实现理想的方法更加安全可靠。

☆从语言到行动。从领导者开始，将人们团结在一个共同的梦想周围，从语言落实到行动，塑造新的行为模式——这是领导者的任务。UNICEF的莫尼卡·沙玛也是这样理解的。

赋予使命的生命力：　莫尼卡·沙玛和UNICEF

1989年，当莫尼卡·沙玛成为UNICEF保健部门免疫项目在印度的领导人时，莫尼卡·沙玛深深理解这个组织正在做的工作有多么重要。　在那个国家，太多孩子由于相同的和本