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大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。〃作为一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行〃，当时他想出的方法是最简单也是最有效的……薄利多销。

低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫：〃当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。〃

不管怎么样，你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。

1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起〃买电器，到国美〃的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在〃卖不动的商品才需要广告〃的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意〃火得不行〃〃所有存货一卖而光〃。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，〃国豪〃〃亚华〃〃恒基〃，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。

为了避免〃消费者看了广告也不知到何处买产品〃的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者〃看得到买得到〃；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。

※虹※桥※书※吧※。

第14节：黄光裕：锻造国美“屠刀”（3）

1992年，珠市口100平米的〃国美电器店〃早已发展为大型电器商城，同时，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为〃国美电器〃，就此形成了连锁经营模式的雏形。

到1993年时，已经发展至五六家国美电器连锁店，而黄氏兄弟的财富增长后，因为经营理念的不同，黄氏两兄弟分家了，黄光裕分得了〃国美〃这块牌子和几十万元现金。如果说黄光裕是零售市场的一个〃价格屠夫〃的话，至此，黄光裕初步打造了〃国美〃这把〃屠刀〃。

第二部分磨刀霍霍

凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张〃零售大网〃。拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟〃价格〃号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格〃屠夫〃或〃杀手〃。

24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国……到2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南区地区，拥有了190个门店和30个分公司。

分析黄光裕之所以取得今天的成就，可以总结出以下几方面的经验：

首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……自国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。

国美发展史上有三个关键点，也是黄光裕的三次创新：

首先是在1993年将北京的几家门店〃国豪〃〃亚华〃〃恒基〃等，统一为〃国美〃，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有〃品牌意识〃者之一。

第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90％。

第三次，是在1999年，国美走出京城，开始全