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催化改变的能力，而当他走进办公室的时候，他却把这些优势扔在了一边。
为了在公司里建立起自己的远见型的领导优势，德莫特里斯确定了一个崭新的学习目标：在对待他的公司时就好像它是他的最重要的客户一样。他将运用他在社会意识方面的优势去理解公司内部正在出现的每一个挑战，就好像那是它的客户所面临的难题一样。他的行动计划包括思考这位新“客户”——他自己的组织——应该如何着手处理这些问题。他甚至不辞劳苦地每天为自己撰写一份咨询备忘录，在这份备忘录里他为每一个问题都设计了明确的解决方案。
他的第二个学习目标就是处理领导能力危机：他的目标是在公司的每一次会议中都表现得鼓舞人心。例如，他确信在每一次小组会议开始的时候，他都要提醒大家为什么他们会在这个公司工作——他们的理想、价值观以及他们的使命。虽然起先他感觉自己有些害羞，甚至有些尴尬，但是由于他持之以恒地培养远见型风格的新习惯，他很快感觉自己不那么难为情了，变得更加自然了。在这里，他依赖的是两方面的优势：他在和客户打交道时赋予人灵感与启迪的才能以及他的团队合作技巧。例如，在会议之中，他会在一开始首先提及公司的使命，然后他才能够进一步将思路引发开去，从他的集体之中得到他们对于公司的长远设想以及诸如此类的协作观点。
通过运用自己的优势，德莫特里斯得以充满信心地继续他的学习计划。他知道那些他已经为客户做过的事情也正是他需要为他自己的公司效力的地方。在接下来的6年里，他的公司收入增长了几乎三倍。除了依靠优势以改变他的领导风格以外，德莫特里斯还选择发展那些已经接近希望点（tipping poin
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