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有一两款有名的产品除外……都是在简单地模仿福特和通用汽车所制造和销售的产品。这种单调的设计决定了公司所能吸引到的客户比福特和通用的客户年纪普遍更大，出手也不如他们那样阔绰。因此，克莱斯勒的客户更多地在通过贷款买车，而且换车的频率也更低，他们的客户忠诚度只及福特的二分之一强、通用的三分之一。同其他公司的零售商相比，克莱斯勒的经销商只有有限的资金支持，而且他们大都位于城市里比较偏僻的位置。

对像艾科卡这样聪明的汽车人来说，这一切都不足为奇。令他感到惊讶的是，公司根本没有真正的财务控制，在福特公司已经发展为艺术和科学的那种财务管理在这里根本不存在。公司的管理者在新上汽车项目或开设新工厂时根本不进行现实的财务规划，也不去找必要的方式来弄清楚做生意所需要的具体成本。在福特公司时，艾科卡大部分的时间都用来从财务主管小爱德华·伦迪的部门中学习取胜的方法。在他和他的团队想投产一款新车之前……包括野马……他们都必须首先通过穿蓝色细条制服的那一群人，通常这些人都是美国名校（Ivy　League）毕业的MBA，他们总能找到巧妙的方法，挑出产品计划书中的漏洞。他们是缓慢进展项目的专家，严格地遵守财务原则，因为他们的教条，有时公司甚至非常闭塞……像在20世纪40年代时那样。

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第7章　克莱斯勒的救世主（3）

艾科卡知道在福特公司自己可以怎么做，他已经学会在那样的架构中如何有效地进行管理，虽然他负责产品和销售，从道理上来说跟财务部门是对立的。但实际上，他已经让公司逐渐摆脱了罗伯特·麦克纳马拉和伦迪等人所倡导的保守主义，他们或许永远都不会真正地原谅艾科卡。在克莱斯勒，艾科卡原本以为局面可能差不多……顽固的、甚至起破坏作用的会计专业大学毕业生，不过无论如何，他们会起到一定的控制作用，实际上，他还要指望他们。众所周知，林恩·汤森来自Touche　Ross，底特律著名的会计师事务所，而他的继任者里卡多在进入克莱斯勒之前则是Touche的高级管理人员。然而，福特是一个充满了各种制度的公司，而克莱斯勒作为《财富》500强之一，却几乎没有制度，这是一个管理严密、鲁莽行事的企业。汤森和里卡多〃实际上只不过是公司的会计，〃艾科卡写道。作为一流的会计师，他们认为，通过各工厂和销售部门每天呈报上来的各种报表，他们就可以控制整个克莱斯勒。公司有会计账目，但没有会计责任。

开会时，艾科卡会为那些高管人员对公司事务一无所知而感到震惊。

在艾科卡耐着性子开完的第一次董事会上，根本没有幻灯片演示，也不进行财务讨论，甚至连爱德华·伦迪那样的人都没有。由于缺乏管理，公司会运出数万辆明知卖不出去的汽车……这些车根本没有客户。经销商根本没下订单，因此他们无法处理这些产品，于是，这些车就堆放在公司花大价钱在底特律市区找到的那些停车场上。

克莱斯勒成为那种极易受到日本车冲击的美国大公司的代表。没有任何一家公司……至少在汽车领域……如此紧密地与季度收益报告相结合，而这一意识在20世纪70、80年代遭到了日本人的猛烈抨击。汤森的座右铭就是〃发货时间表〃，克莱斯勒努力地在按照时间表生产，以达到一定的产量，使工厂一直处于忙碌的状态，并保证每季度都能盈利。但是，在20世纪70年的第二次石油危机导致产品销售猛跌时，所生产的汽车就开始运到空地上堆放起来了。

由于风水雨打，汽车逐渐遭到破坏，在经销商受到威胁而被迫来提货之前，有一些汽车甚至开始生锈。一位高管人员说，汤森的想法是要〃将汽车像货架上的蚕豆罐头那样存放〃。在所有的因素中，导致克莱斯勒濒临破产边缘的最主要的一个就是这种〃销售储备库〃。大量的存货在底特律已经成为一个笑话……这是失败的公司的一个无形的征兆……大量的汽车找不到客户，这也极大地降低了二手克莱斯勒的价格，并相应地使顾客忠诚度更低。公司招聘了很多大学生通过打电话向经销商推销这些没人要的汽车。在进公司后不久的一次会议上，艾科卡被惊呆了，因为会议决定，从生产进度计划中减掉1万辆车的生产，又过了几天，再次减掉了5万辆，艾科卡非常不明白，公司在经济方面并没有遇到什么灾难，为什么克莱斯勒要如此大幅度地削减生产呢？原因在于，那些巨大的停车场上再也挤不下更多的汽车了。到1980年夏天，克莱斯