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其孤零零地送一个花圈过去，还不如直接去安抚他、拥抱他、慰劳他。

不近人情的上司没人受得了

父母教养子女、老师教导学生都时不时把这句话挂在嘴边：为了养成正直的人格，“表扬”固然重要，但“爱的鞭策”也十分必要。我们通常把前者叫做正反馈，把后者叫做负反馈。好父母和好老师的作用就是适当地调和这两种反馈。

这个道理也同样适用于给下属布置工作和帮助下属成长的上司。虽然正反馈是激励下属的重要手段，但同样也要能够适当地运用负反馈。上司的职责之一就是充分了解下属的潜能，最大限度地取长补短，为公司培养优秀人才。有时候需要给员工们打气，有时候则必须客观正确地指明他们的错处，发挥“打一巴掌给个甜枣”的智慧。如果出于觉得下属“也有好的地方”就对他们的错误等闲视之、或者以“自由”的口号袖手旁观，这其实不是为下属将来着想的好上司的行为。也就是说，虽然上司应该用深切的情感、温暖的关怀以及适时的表扬来善待下属，但有时也需要使用冷静、透彻而严厉的忠告，发起“爱的鞭策”。

冷酷型：

01：唯我独尊型上司

俗语说：“天上天下，唯我独尊。”据说这是释迦牟尼降世行七步后所说的话，意思是宇宙万物中只有我是最尊严的存在，是一种象征人类的高贵存在性的表述方式。可是到了现在，这句话便转而用于讽喻那种自负天下没人比自己更强的人。

行为不近人情的上司很多都把自己封闭在这种唯我独尊的牢笼之中。如果细心观察他们，就会发现他们大多拥有卓越的实力，性格中的好胜心或成功欲都远胜常人。也许就是因为这一点，他们才能以出色的工作成果获得认可，一路过五关斩六将成长为领导者。如果要换个称谓，他们其实就是《商界精英综合症》的作者凯特·鲁德曼和埃迪·厄兰森所说的那种典型的精英领导者。他们具备足以成为推动组织成功的驱动力的共同特点。但问题是，这种特质同时也隐含着极危险的因素，即他们性格背后所隐藏的冷酷性。

他们可能是杰出的战略家或激情洋溢的实践家，但他们有时也会转变为达目的不择手段的病态成就狂。问题由此产生。此时的他们可能会蹂躏他人、不考虑下属能力和实际情况而一意孤行。例如以“延伸目标”的名义强求下属解决艰难的课题或任务，规定不切实际的完成期限。如果员工有畏难情绪，他们就批评说：“这点事情都做不了？我看你是没有工作热情吧……”“就凭这点能力，能做好工作吗？”让下属哑口无言。当他们觉察到对方没有自己专业或能力不及自己，马上就对其“刮目相看”，投以轻蔑的目光。最终会逼得筋疲力竭的下属就忍无可忍，从而导致无数优秀人才或潜在人才辞职离去。

02：评价随期待值变化的上司

“期待值违反效果”是指当一个人对对方怀有一定的期待，而对方的言行却没能符合这一期待时，这个人当初的想法就会朝着相反的方向变化。上司对下属的期待随下属行动的不同而不同，主要表现为两种：

第一种，在下属平时工作表现不好，对他没什么期许的情况下，这位下属偶尔一次好的表现就会在上司心中留下好的印象，从而彻底颠覆以前种种的不良表现（这小子表现可嘉呀！应该好好表扬他一下！）。

第二种，如果下属平时工作表现非常好，上司对他的期待值也很高，那么偶尔一次的失误就会被上司贴上“没有能力的标签”（这小子！我那么信任你，连这点事都办不好？）。 问题由此而产生，我们来看一个由于上司太过信任致使下属的一次失误他都无法容忍的例子。

A经理：今天真是郁闷。

B经理：怎么了？

A经理：前天董事长不是来我们这儿视察吗？组长让我陪同，并向他做简要汇报。我可能当时太紧张，说话有些结结巴巴。董事长倒是没说什么，组长的脸色却很难看。果不其然，今天早上就把我叫去训了一顿。

B经理：就为这点事情？我那天也在，感觉你表现还不错啊。好像比平时表现的要好嘛？

A经理：可是组长却不满意啊，唉。

B经理：组长有时候是这样的。有些人平时一直表现很好，偶尔犯一次错在他眼中仿佛就该进地狱似的，而有些人却总是把事情搞砸，可是只要一次做好了，组长就好像他做了什么天大的事一样地赞不绝口……

A经理：你说他那样做像话吗？

B经理：就是