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通的金基本经理来说，可是生平大难临头的时刻。不过俗话说得好：“瘦死的骆驼比马大。”金经理自有渡过危机的妙策。他先委命下属仔细研究，拟出合理方案。一周后，下属们交来了两个新产业团队的组建方案，其一是设立一个由CEO直属管理的组织，其二是在现有业务部门中选择一个相关度最高的部门，统管新业务团队。

金基本经理：（嗯……好歹得说点什么才能树立起上司的威信嘛……OK，就讲点基本的，最基础的才是最重要的嘛！）金助理，知道我为什么找你谈话吧？公司不是要拓展从未做过的新业务吗？一个新业务团队的结构应该是什么样的呢？应该有自己的独立性，是不是？当然了，也得有资金支持。（如此这般……）听明白了吧？

金助理：呃？啊……是啊，您说的对。不过，策划案怎么做才好呢？有没有什么需要改进或是重新设计的地方？我不太确定啊！

金基本经理：（咦？看来是不吃这一套啊。既然如此……）金助理，你再好好听我说一遍。我们现在不是要开展新业务吗？新业务团队必备的条件都有哪些呀？你仔细想想。还有，只交来两个提案怎么行呢？再多拟几个给我看。不多拟些方案、互相比较优缺点，怎么能找到最佳方案呢，你说是不是？

金助理：是，知道了。

金基本经理：别着急，好好想一想再做，下周拿来给我看。

（呼！总算捱过了今天，可以松一口气了。是不是该买本讲组织构建的书来看看啊？）

其实金基本经理对金助理说的这些话一句也没错，乍听起来似乎每一句都至关重要，不了解内情的旁观者说不定还会感叹：“嗯，真是字字珠玑啊。”可事实上，这些话对金助理的工作一点实际帮助也没有。这些泛泛之谈只会令金助理奇怪自己的上司“做出那样的指示有什么意图。”而他始终不可能从这种疑惑中获得任何东西，因为金经理所说的全是照本宣科的理论套话。更何况，这些理论随便翻一翻教科书、搜一搜互联网就可以信手拈来，我们的金助理真正需要的却是将这些理论应用于死角公司实际状况的指导。可惜的是金经理并不具备为他提供这种指导的能力，最后只留下莫名其妙的金助理一个人继续冥思苦想。

深入思考根本性问题也没有错，可是单单考虑这些并不能推动实际工作进程。脱离现实、高度抽象的大道理只会浪费时间，于工作不会有任何帮助。本例中的金基本经理对下属做出的指示一言以概之，只不过是一句“你再去好好想想”罢了。

不断以提问攻势刁难人的上司

无能型（3）

有人说，即便是和希腊哲学家亚里士多德辩论，也有必胜的法门。那就是和在亚里士多德谈话之间不断地插入“那又怎样？”的反问。比如可以这样说：“嗯，话是不错，但那又如何？”

这种情况主要出现在交流意见的会议中。不要以为无能的上司在开会时会一言不发，他只需在别人发表观点时不断地插问“那又如何？”这种基本问题就行了。无需多言，这种胸无点墨的上司根本没有能力在会议讨论中发表个人见解（真要是想到什么就说什么，那可就露馅了！），可是这种看似简单的“提问攻势”却能产生貌似命中靶心的效果，显得见解不凡。

假设我们以“如何进行客户关系管理（CRM）”为主题展开会议（其实什么主题都无所谓，因为不管主题是什么穿插的评语都一样）。提问方式可以多种多样。他可以这样问：“客户关系管理的确重要，但许多企业都失败了，这是为什么？不就是因为没找到具体方法吗？现在讨论的问题在我看来也是一样。你来说说看，我们应该怎么做呢？”或者这样说：“任你怎么讲，客户关系管理说到底不就是要好好听取客户的需求吗？那么我们的客户都在要求些什么呢？”

类似的方法还有一种，简言之，就是摆出一副“看你怎么说服我”的态度。这是无能上司们的惯用伎俩。要他们指出下属的策划或构想中的缺陷？别抱幻想了，他们甚至连策划案都看不懂呢。

这种人往往会说：“详细说明一下！看你思考到何种程度了。”这是在变相要求下属进行详细说明。上司决不会承认自己不懂，让下属来教。他还会反复强调：“我只是随便问问，我自己当然知道得很清楚、考虑得很周详了，但毕竟要了解下属思考问题的深度啊。”

遇上更加厚颜无耻的上司，他还会添油加醋地说：“仅仅发表自己的主张是不够的，能够说服别人接受自己的主张才更加重要。我这是在为你创造机会锻炼自己