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正因如此，批评随之而来：

技术可以转化为产品，胜负之争取决于此，服务也将成为胜负的甄别器。作为一名消费者，我想要的是既能够为我提供产品也能为我提供服务的供货商。工作的任务是去理解消费者的每一个细微的需求。

在IBM与客户的联系不断减少的过程中，其销售部门变得不愿出售低利润的开放系统，即使其可以促进生成主机或小型计算机的市场主导地位。

成本膨胀

IBM的成本危机在不知不觉中形成，1992年裁员42　900人就是机构臃肿的反映，此次裁员的顺利进行应该说是得益于IBM一直统一贯彻的提前退休政策。1993年，还将有25　000人被辞退，但他们中的一些人却得不到与从前一样的提前退休津贴。公司员工的健康保险金遭到了缩减，公司的生产能力降低了25％，三个主机研究实验室中的两个也被关闭了。也许IBM最臃肿的机构就是研发部门。

研发支出巨大但回报却日益减少

IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（6）

正如之前我们所提到的那样，IBM在科研与技术开发方面的开销巨大，通常占到了其总销售额的10％（参见表18—3）。IBM的研究实验室是所在行业中规模最大、耗费最多的研究实验室。

IBM的实验室拥有一些惊人的发明，例如说，他们研制出了世界上最小的晶体管，该晶体管仅有一根头发的1／75　000那么粗。尽管IBM拥有雄厚的研发资源与投入，但在将技术革新转化为市场的能力上，IBM却落后了。由于缺乏将实验室的样品转化为商业成功的能力，IBM的商业性研发并未得到充分的利用，而是被浪费了。

在郭士纳的带领下东山再起

1993年3月，路易斯·郭士纳接受任命。正如我们已看到的那样，IBM那时真是步履维艰。但出乎大多数人意料的是，郭士纳带领IBM赢得了创记录的利润。表18—4显示了在这次非同一般的转折期的统计资料。1994年，IBM赚取了30亿美元的利润，这是自1990年以来的首个盈利年。如果将这一年的数据与往年进行对比，我们便可以看出这次转�