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部门，而Cell则将完成一件事所需要的人放在一起。细胞虽然小，但是它含着生命体应该有的东西；职能部门很大，就像大象的腿很粗，但是它描述出来的东西还不如一个更小的细胞对生命的描述更为具体。

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第72节：企业与管理（38）

Cell的本意是面向产品，对不同的人做分装。就如同一个项目研发小组，项目小组将不同的人放到一起，但是面向项目负责。

席酉民：这是管理学中一个很有意思的需要研究的地方。因为Cell也好，Team　Work（团队工作）也罢，基本上是为做某件事，将不同职能部门的人打破传统的壁垒界限，让他们合作起来。

张新国：这里面恰恰是基于流程设计的。比如说我要做一个碟子，按照过去的方法怎么样办？做泥坯的一帮人，描图案的一帮人，烧炉子的又是一帮人。现在不是。在这个Cell里，就是将第一步的做泥坯、第二步的描图案都放在一个Cell，实行对全流程的封装（Packaged）。将一个流程搞了一个工作包，就是一个Cell。至于流程怎么切割，那有很多原则可循。

席酉民：一个流程单元内怎么分割，实际上可以将这个流程单元委托给一个Team（团队），至于Team中大家怎么运转，则需要成员间的创造性和合作精神，这就是灵活性。

张新国：为什么要这样呢？比如，我们四个人做三件事，一步步地连接起来。以前，我们两个人一组，做一件事情，他们另外一组，做另外的事情。我们就不断地做我们的事，他们怎么做是他们的事。现在，如果我们四个人被分装在一个组会发生什么？我做完一件事情，马上以最有效率的方式交给你，你也会向我提议，怎么交给你，你接下来的工作才能最好开展。这样，上下游工作步骤就自动连接起来了，因为它被封装在一个组织里，而该组织的激励制度是按组织的整体结果奖励的。倘若按照以前的岗位分工，我在岗位上拼命地干，不顾及与上下游工作的关系，其结果是整体流程效率和效果未必就好。

席酉民：这样一来，环节与环节之间的协作拉近了，被放在一个单元里面。传统的职能组织也讲协作，但我在这里，你在那里，而且还分属不同领导管，壁垒根本没有办法打破。

张新国：所以，这才是Just　In　Time（即时生产）的拉式生产。职能部门只是推式生产。传统职能部门拉的只是工作时间和部门的输出结果（中间结果），根本不是产品。只有Cell拉的是产品，也就是基于用户的需求，Power（力量）才有用。用户要的量多，这边拉动得就快，用户要的速度慢，这边拉动就慢。所以，它的制造节奏和生产节奏都是随着用户的需求在变化，库存半成品就极少，甚至零库存。这是组织形式保证了的。如果组织结构属于推式，还想做到Just　in　Time，基本不可能。

所以，我们需要面向用户。但是一个推式的计划怎么面向用户呢？客户在这头，你从另一头推，中间需要几百个环节推动，这也是组织反应慢的原因。

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第73节：企业与管理（39）

我们到波音参观，得知它们的生产完全跟着订单走，将飞机生产线都做成Moving　Line（移动装配线），波音737也是一样，一个月生产近30架，平均每天生产接近一架。

COE，多项目管理

张新国：现在又出现COE（Centres　of　Excellence，优异中心）。四年前我参观通用电气公司时第一次接触该概念，当时对之一无所知。

企业越往后发展，产品线越来越多，项目越来越多，都有一个Portfolios（组合），不像早期的组织往往只专注于一个产品、一个项目。现在提的较多的是业务多元化，就算业务不多元，产品的谱系也要足够宽，否则企业生存困难。奥迪车的谱系就很宽，从十几万元到一百多万元，每隔五万元都有一种车型，再往下做，就快与帕萨特接近了。面对这样的情况，企业该怎么办？

过去，职能部门将组织肢解了。现在又出现新的情况，项目将组织肢解，而且这种肢解比职能肢解更为可怕。职能肢解无非就是将前锋放一个单元里。后卫放一个单元里。项目肢解的都是一个完整的队伍，在队伍里，有前锋、有后卫、中锋。队伍多了人不够用，怎么办？几十个队伍里，近80％的又在做同样一件事情。我