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行在日本企业体制中居于中心的地位，在企业管理体制上起着举足轻重的作用。日本的企业集团（银团）是以大银行为中心的企业群体。这些企业集团一般是“大而全，小而全”的产业群。这个产业群体往往覆盖一个或几个产业链条里面的所有环节，有时甚至包括某些横向的关系。这就是所谓的“财团”。在企业集团内，银行作为企业主要的资本来源，是企业的主要监督者。而其他企业集团成员则自动协调彼此的关系。同一集团内的企业间呈现高度的交叉持股，形成错综复杂、相互监督的利益关系，一种合作而不是竞争的关系。在这种企业体制上，管理层面临一个严密的监督网。

这种企业体系与美国的以股东为主导的企业体制不同，它避免了美国企业体制的一个致命弱点－－“代理人冲突”。美国企业有两大利益主体：管理层和股东。二者利益上的差别不言而喻。美国企业虽然名义上归股东掌控，但是股东分大小，千千万万的小股东对企业管理层的监督，既缺少时间和资源，又缺乏必备的知识训练。就算是大股东，除非大到能控制企业日常管理的地步，否则其对公司的监督也力不从心。有些持股达10％以上的大股东，为了改变管理层，常常在耗费巨资以后，不得不与管理层妥协，这样的例子比比皆是。所谓产权软约束，在美国上市公司是一个普遍现象。所谓董事，基本都是管理层提名（除名）由股东大会通过。许多董事和管理层有很深的历史渊源，作为董事又享有许多优越的报酬。在许多情况下，董事会实际上是橡皮图章。所谓股东大会，基本都是由管理层掌控。管理层不控制议题，而控制投票权。千千万万的小股东，从成本效益的角度看，由于股份少，没有多少利益冲动详细研究企业的发展和管理，往往不会参加股东大会。这些股东要么通过书面投票，要么事实上“弃权”。许多公司规定，只要股东不反对就是支持。这些股票就因而被管理层控制。千千万万的小股东加在一起，有时候分量很大。美国企业的股权软约束问题，随着新自由主义的推行更加严重。由于这种软约束，美国企业往往出现违背股东利益、过度追求风险的现象。美国在2000年出现了高科技泡沫，不到10年又出现了金融危机。股份制不是解决“产权虚化”和“产权软约束”的成功之道。在这场金融危机和上一次的高科技泡沫中，股东损失数以万亿记。管理层欺骗股东、炮制假账虚账、追求过度风险的案例时有发生，例如世界通信公司、安然、贝尔斯登等。上市公司的管理、股东利益的保护在美国是一个公认的亟待解决的问题。如何监督和控制管理层，是美国企业体制的一个严重问题。股市和股票不是解决这个问题的万能钥匙。

盟友之间、权力财富和竞争（3）

日本的财团制度，也许提供了不同的思路。

日本的财团还是一个多样化的企业联合体。以购买洛克菲勒中心的三菱银行为例，它是日本三菱集团（财团）的成员。三菱财团是日本一个庞大的企业集团，由许多企业组成，这些企业分享三菱品牌和商标。三菱集团的企业间，有广泛的交叉持股、人员交换和战略合作。集团里最大的25家企业还成立了一个“星期五俱乐部”，每月聚会一次。三菱集团还分享共同的网页，以方便集团内部之间的交流。三菱集团的中心是三菱银行。三菱集团横跨许多产业，集团的企业群就是围绕不同产业而形成的一个个完整的产业链条。以三菱汽车为例，三菱集团包括一个完整的汽车产业链条，从零配件到整车。三菱财团同时是一个产供销结合的财团，它还包括三菱贸易公司。

日本的这种企业体制的优点是：一个龙头企业的发展，能够带动集团内部整个产业链的发展，有利于建立和形成完整的经济体系。日本在经济发展过程中，有产业纵深，没有出现产业“扁平化”，没有成为别人的加工厂，在很大程度上要拜这种企业体制所赐。这种企业制度在国际竞争面前尤其具有强大的生命力。集团内部基本实现“自给自足”，具有强大的排外性。外部企业尤其是外国企业，很难打入集团内部。企业集团的这种内在的、基于利益关系的保护主义，加上日本政府的产业政策和保护主义，在日本经济崛起的过程中，为日本经济筑起了一道严密的保护主义围墙。在这道围墙面前，许多欧美企业深感无奈。为了打开日本市场，最后不得不运用破解日本企业体制的政治手段。

为了培育国内竞争，日本政府在同一产业内支持和培育几个相互竞争的财团，从而在一个产业内部形成几个相互竞争的产业链。如汽车产业的三菱、日立、马自达、日产等；电子产业里的松下、东